深入剖析四个圈子与三种病态现象

领导者的任务不仅仅是让组织成员愿意且愉快地工作，还有一个重要的职责是要确保组织愿景和战略能够获得他们在情感上的拥护和支持，心甘情愿地奉献出他们的技能和才华。舒曼特拉·高沙尔（Sumantra Ghoshal）[4]指出，释放和配置组织的动力，是实现关键战略目标的重要途径。如果一个组织缺乏强劲的动力，它就无法从根本上提高生产力水平，也不可能实现重大的组织创新，最终发展速度陷于停滞状态。

有研究表明，卓越的领导者都深知组织动力发展的精髓，而且他们懂得如何去动员组织的动力。虽然我们很难从直观上去感知和测量这股像风一样巨大却无形的组织动力，但是它在发挥作用（强力推动组织变革、战略实施和优化组织流程）时还是可以明显地判定出来的。

舒曼特拉·高沙尔教授指出，组织动力在强度和质量一般都存在着一定的差别。这里所谓的“强度”，是指组织动力在行为层面、相互作用、反应灵敏度和情感刺激的强弱情况。比如，冷漠、懒散、疲倦、呆板僵化、玩世不恭，这些都是组织动力强度低的表现。组织动力的特征也表现得十分明显，比如，积极的组织动力一般表现为充满活力、愉悦、激情等；消极的组织动力则表现为沮丧、挫折感、死气沉沉等。事实上，强度和质量的交汇点也决定了一个组织的动力状态，一般可以分为以下四个动力圈：

在这一形态的圈子里，组织有相对较高的满意度和较低的激情，在这样的组织环境中，员工通常表现出轻松、自在、平静、满足之类的情感，他们缺乏活力、敏感和紧张性的压力，而这些往往是组织开始进行大胆战略创新和变革的重要推动因素。在英国伦敦证券交易所上市的耆卫保险公司（Old Mutual plc）就是一个最典型的例证。

耆卫保险公司拥有一批才华横溢的优秀员工，这些员工都受过很高的教育，诚实正直，有较强的责任心，在跟客户进行沟通时，他们总是表现出温文尔雅的工作态度，尽量避免跟客户讨论争议性话题。

因此，虽然没有创造十分突出的财务业绩，但凭借着这种稳健的工作风格，耆卫保险公司一直保持着平稳而健康的发展态势。南非的种族隔离制度被废除后，耆卫保险公司开始逐渐在金融服务领域展开了进攻性的竞争，比如在全球建立金融体系。新的领导层开始清楚地意识到，公司必须要采取一些大动作的战略措施：调整和再造现有的组织结构，将公司总部设在伦敦，启动重大的战略创新行动计划。

处于顺从圈的组织有着较强的负性情感（Negative Effiect），比如悲观、失望、挫折感等情绪。员工在组织内缺乏活力，他们对组织即将实施的战略目标没有太多的憧憬和激情，甚至表现出冷漠的态度。在过去的20年间，瑞典的斯凯孚公司（Svenska Kullager-Fabriken）就一直处在这一形态的圈子当中。

尽管SKF公司拥有全球领先的轴承技术、具有国际影响力的品牌和四通八达的全球销售网络，但销售业绩不但没有显著的提高，反而市场份额在逐渐萎缩，而SKF的股价也在这一时期内呈现出明显的下跌趋势。SKF公司一直以“轴承科技制造的领导者”而自豪，但是随着行业竞争的日益激烈，公司员工厌倦了这种竞争的环境和现状。直到苏克松[5]执掌SKF后采取了一系列改革措施，SKF公司的管理者才逐渐摆脱内心的挫折感，逐渐使公司的经营状况好转起来。

处于进攻圈的组织通常会面临强大的内部压力。在压力的推动和驱使下，员工的创新思维和竞争精神也随之被激发出来，他们在工作中能充分发挥主动性和积极性，对组织愿景和业绩也都十分关注。全球最大的数据库软件公司——甲骨文公司（Oracle）就属于进攻圈的组织。

甲骨文公司员工终日在“不仅仅是让我们胜利，还要让一切敌人都灭亡”这样的文化氛围中工作，而甲骨文的创始人兼CEO劳伦斯·埃里森（Larry Ellison），也素来以“强势、好战、自负、傲慢、充满表现欲”的形象而闻名于商界。这种强势的、极具进攻性的公司文化，吸引了一大批雄心勃勃、充满斗志的年轻员工加盟到甲骨文公司，而公司的业绩也一直处于不断上升的状态。事实上，他们推出的每一项产品或服务，都能在市场上引起不小的轰动，其中一些产品甚至能给竞争对手带来致命的打击。

处于激情圈的组织有充沛而积极的情感，员工能在工作的过程中体验到愉悦、自豪和满足感。员工的激情和兴奋意味着注意力直接指向组织的关注点。法国卡地亚集团（Cartier SA）的传奇总裁阿兰·多米尼克·培朗（Alain Dominique Perrin），在他执掌公司的20年时间里一直保持着高度的工作热情，而且他将这种热情传递给了公司的每一位员工。于是，在这种组织激情的推动下，卡地亚的年利润额由5000万美元暴增至12亿美元，逐渐与劳力士、夏奈儿和克里斯汀迪奥等奢侈品牌形成分庭抗礼之势，同时也极大地增强了卡地亚品牌的创造力。

相对而言，处于舒适圈和顺从圈的组织，员工们对公司的关注程度，对组织的情感以及工作积极性都明显偏低；而处于进攻圈和激情圈的组织，员工则对公司状况表现出较高的关注度，而且他们能在工作过程中具有很好的主动性和创造力。

在高动力的组织中，员工往往会有一种强烈的工作紧迫感。这种紧迫感会促使员工以更高的生产效率投入到工作中，不断提醒他们以最快的速度处理各种信息和资源，他们甚至能为了集体利益而舍弃或牺牲掉个人利益；而在低动力的组织中，员工对标准化和制度化管理已经习以为常，他们会在工作中尽量避免意外和风险的发生。而对于高动力的组织来说，意外和风险出现的频率是相当高的。组织动力如果得不到恰当的管理，就很可能会退化成三种病态：

◎加速陷阱(www.xing528.com)

所谓“加速陷阱”，是指组织领导者为了推动组织的发展而采取一些铁血政策和措施，然而这些政策和措施实际上已经超越了组织所能承受的极限，由此导致的结果是，不但没有实现组织的发展目标，反而加速了组织的能量消耗。倘若组织没有投入时间采取积极的措施予以重新的话，组织就有可能陷入恶化状态。

以ABB公司为例，在1988-1995年的七年时间里，ABB首席执行官珀西·巴尼维克（Percy Bamevik）推动公司进行了一系列的收购和重组。尽管成本被压缩了，以并购的方式重新进入市场，ABB的年销售利润由最初的178亿美元增至362亿美元。然而，看似风光无限的背后，是ABB一直承受着巨大的压力，而且这种压力随着公司的不断扩张与日俱增。比如，无数媒体和管理研究学者都发现，ABB公司的管理层权力纷争不断，内部冲突分化十分严重。这就意味着，ABB在管理体制上的健康安全指数明显降低，公司内部的恶性竞争导致组织动力衰退。

1998年，新任CEO约兰·林达尔（Goran Lindahl）上台以后，对不堪重负的ABB公司进行了积极的改革，大力调整组织内部结构。直到2002年，ABB公司才逐渐从“加速陷阱”中摆脱出来。

因此，领导者切忌急功近利，必须要抵制盲目追求短期效应的诱惑。组织动力，首先是一种能力，亦或者说是一种积极发展的潜力；其次，领导者必须要根据组织定位和状态来恰当地运用这一能力。要想成功地管理好组织动力，领导者就必须要注意把握组织的发展节奏。

◎惯性陷阱

当陷入这一陷阱后，组织的资源配置能力就会弱化，在长时期透支较高或较低的绩效后，组织就会面临较大的损失。如果组织在稳定的商业环境中不断取得成功，领导者就会认为他们正在运用着最完美的商业模式。如果市场环境发展平稳，现行的组织战略、结构和价值体系都会对业绩的提升起到很大的促进作用。

然而，市场环境必然是处于动荡状态的，尤其是进入21世纪，商业环境变得更加变幻莫测，既有的组织运作模式就会逐渐成为组织发展的障碍。于是，最终的结果往往是，组织已经没有能力去打破这种根深蒂固的、僵化的传统模式了。同样的道理，长期透支了组织动力，组织也会失去弹性。

处于舒适圈的耆卫公司就是一个典型的例子。在没有上市前，耆卫公司就一直处于惯性陷阱中，随着在伦敦证券交易所的上市，耆卫公司新的领导层开始意识到，必须要将员工从安逸和满足的状态中唤醒，于是通过大刀阔斧的改革使耆卫公司最终摆脱了这一惯性。

◎腐蚀陷阱

当组织在面临外部威胁和内部冲突的双重危机时，就表明它已经陷入了腐蚀陷阱中。一般情况下，当组织面临来自企业外部的威胁时，内部成员通常会齐心协力，共同应对外界带来的挑战。然而，如果组织内部冲突和纷争不断，那么它怎么可能有效地抵御外部的侵袭呢？此外，腐蚀陷阱会也会使每位组织成员产生消极心理，而且这种消极情感会“螺旋式地上升”，最终失去控制。

2002年，欧洲一家大型企业就曾因腐蚀陷阱而爆发危机。公司高层成功地构建了一个危机管理机制，为了使这一管理机制得到更多员工的认同和接受，领导层给他们提供了3%的涨薪幅度。然而，公司高层的涨薪幅度却高达14%，当员工发现这一情况后，瞬间产生出一种被出卖的感觉，由此掀起了一场大规模的罢工潮，引发了公司创立以来最为紧张的劳资冲突。最终，高管们在强大的内部压力下被迫离职。

1990年至1993年，保罗·莱格（Paul Lego）在美国西屋电气公司（Westinghouse Electric）担任首席执行官。在任期间，保罗·莱格刚愎自用的性格和任人唯亲的工作风格，导致组织内部信任严重缺失，员工们对他产生了极度的不信任，整个公司管理层也陷入了内部各派系权力争斗的泥潭中，对外部竞争者的发展动向，他们早已无暇顾及。显而易见，这种由内部引发的恶性竞争，给企业的发展产生了极大的负面影响。