为何卓越企业会走向衰败？

数年前，一位职业经理人提出了一个重要问题。他是一家多事业部结构的集团新任命的首席执行官。这位CEO读过汤姆·彼得斯（Tom Peters）[1]和罗伯特·沃特曼（Robert H.Waterman）[2]合著的《追求卓越》一书，他对书中的商业理论和规则推崇备至。然而，他却意外地发现，两位作者在书中引用的许多成功的范例——如施乐公司、IBM、柯达等，如今的处境每况愈下，甚至其中一些公司正濒临破产的边缘。于是，这就产生了一个令人百思不得其解的问题：这些全球领先的企业，长期以来在管理上树立了最佳的典范，而此时为何落魄至此，为求生存而苦苦挣扎呢？他问，卓越的企业为何走向失败？

曾经显赫一时的卓越企业，最终却走向了失败的结局，其中的原因既有外部环境的影响，也有来自公司内部的原因。对于许多公司来说，他们很早就确立了在本行业中的领先地位，然而在取得辉煌成就的同时，他们也逐渐产生了自以为是、好高骛远的自满心理，甚至变得狂妄自大。以GE和AT&T这两家巨头公司为例，它们都曾在各自行业中占据着强大的统治地位，但就目前而言，尽管它们依然是全球知名的大型组织，但其昔日的霸主地位已经逐步衰落。究其原因，正是由于商业上的成功导致它们无法认识到自己的缺陷和不足。

许多公司在管理实践中秉承着“维持现状”的传统，变得高度制度化和官僚化，这些固有的体制、模式、流程以及组织文化，都严重阻碍了组织的变革和创新。这些公司在快速成长阶段堆积了大量的成本，而当公司一旦陷入困境时，就不得不大幅削减成本，由此导致的后果就是破坏品牌形象，损害消费者的客户体验，最终将损害到企业的价值。而且，公司的内部斗争也十分激烈，各部门之间的明争暗斗也会严重影响企业的健康发展。导致企业衰败的另一个重要原因，那就是公司没有以利益相关者为导向。对于公司管理者而言，他们的任务是既要确保公司主要利益相关者的利益，如股东、董事会、客户、员工、投资者等，也要满足次要利益相关者的各种需求，如社区、供应商、合作伙伴等。一些公司可能只关注一两个利益相关者（例如股东、董事会）的利益，但它们却忽视了其他利益相关者的利益。

有调查研究发现，那些能满足所有利益相关者利益和心理需求的公司，对于它们长期财务状况的改善会起到积极的推动作用，这是因为，这些公司建立了一个可以持续创造价值的体制，不会为了满足某些利益相关者的利益而索取其他利益相关者。他们能够给员工提供令人满意的薪酬和福利，能够给客户带来更好的价值，公平地对待每一个供应商，这样就保证了公司持续而稳定地发展下去。

导致公司走向衰败的外部因素主要有六个。当任何一个因素出现时，如果公司不能及时作出调整和变革，那么通常的结果就是企业开始逐步走下坡路。

其中一些因素可以对公司、甚至对整个行业迅速产生影响，而其他因素则会随着时间的推移逐渐引发质的变化。在大多数人看来，变革的主要动力来源于技术和全球化。实际上，最快的外部变革动力，也是最直接的动力其实是资本市场、政府管制和市场竞争，而技术、全球化和客户，这些是影响变革的最缓慢的因素。下面我们来作一下简单地分析：

●政府管制。政府出台一项政策，就有可能导致整个行业面临重组。在重新洗牌的过程中，适应能力强的公司会迅速成长，而适应力弱的公司则可能要走向衰败。在某些领域中，现有的管制规则严重阻碍了组织的变革，它们使公司不能迅速适应快速变化的环境。

例如通讯、国防、能源、卫生保健等行业就经常面临这样的问题。政府一旦放松管制，公司的运作模式和员工都会感到难以适应。比如，印度政府实行经济改革和自由化政策，导致很多公司倒闭，因为在一个自由的市场环境中，这些公司显然是无法跟国外的竞争对手相抗衡的。

●投资者。很多公司曾一度成为投资者心目中炙手可热的投资对象，然而当行业格局发生变化时，投资者就会对它们失去兴趣。举例而言，谷歌迅速崛起以后，投资者不再继续增持微软的股票了，尽管微软盈利状况非常好，现金流也十分充足；沃尔玛公司也开始“失宠”，造成股票市值大幅下降。其中一个原因是投资者将目光聚会在Target公司这个“新宠”身上，另外一个原因是沃尔玛这几年来遭遇了多次信任危机。

如果投资者对公司的热情不再，公司就难以进入资本市场进行融资，该公司的权益负债率也就无法得到改善。

●竞争。竞争的激烈程度是一个逐渐变化的过程，公司往往可以很好地适应，而新型竞争者的出现则可能是关键问题。这些“非传统”竞争对手能够迅速改变传统模式下的商业竞争游戏规则。

跟传统竞争对手相比，新兴竞争者经常给客户带来完全不同的消费体验和价值主张。要想在这样的行业竞争格局中紧跟时代潮流，持续获得成功，公司就必须承认自己传统的商业理念已经不合时宜，应及时学习和借鉴非传统竞争对手的成功经验，吸收它们的新理念。

●技术。任何行业都要经历技术的进步。新技术能给客户提供更高的性价比和价值体验。正如上文所述，新兴竞争者往往凭借着最新的技术而迅速占领市场。例如，上世纪80年代初，加拿大北电网络（Northern Telecom）率先采用了电子技术，成为全球唯一一家可提供全套数字交换和传输设备的公司并发起了“开放世界”（OPEN World）战略，由此抢得了市场先机，其市场占有率甚至一度超越了当时处于行业领先地位的朗讯公司。

●全球化。无论是什么行业，一旦进入全球化竞争，就不可避免地要经历经济衰退的阶段。从经济衰退到经济复苏要经历一个缓慢的过程，所以公司必须制定出行之有效的防御措施以及进攻策略，以规避全球化带来的风险和挑战。

●客户。客户群体总是处于不断变化之中的，尽管变化的速度会比较缓慢。毋庸置疑，公司如果跟不上客户需求的变化，那就意味着它们将失去客户。但令人惊讶的是，相对于政府管制和投资者而言，客户是对公司造成影响最小的外部因素。很多公司都拥有一批稳定的客户，这些客户对公司一直保持忠诚，直到公司宣布破产。

在这些驱动变革的六个因素中，其中任何一个因素的变动都会给公司带来威胁，但同时也潜藏着可不预知的机遇。因此，公司只有动态地适应复杂的环境，才能建立持久的竞争优势，不断取得成功。

当公司内部或外部发生变化时，作为公司的CEO，你应该怎么办呢？毋庸置疑，你必须要对组织进行相应的调整和变革，以适应正在变化的商业环境。然而，为何迟迟没有看到他们付诸行动呢？其中不外乎有两种原因：一是CEO不愿作出变革，二是他们不能进行变革。很多CEO不愿进行变革的主要原因是，他们被一些教条主义和经验主义所羁绊，因而不能很快转变自己的商业理念。当公司一旦取得了成功，得到了市场的认可，他们的信仰体系往往会变得越加固执僵化，与成功之前那种锐意进取的精神形成巨大的反差。他们对固有的运作模式变得无比崇拜，坚信自己的做法永远都是正确的，因此导致了他们对变革的抵触。简而言之，他们深陷于固定的思考模式中而不能自拔。(www.xing528.com)

在不断变化的市场环境中，公司CEO必须要摆脱教条主义观念的束缚。这些观念可能是公司过去取得成功的宝贵经验，但随着环境的变化，这些观念就往往成为前方道路上的绊脚石。比如，苹果公司多年来一直信奉的宗旨是，公司只发展拥有专利权的业务，这也导致了公司的发展只能局限在利基市场[3]，而事实上，苹果本来可以在整个行业中都占据领先地位。

如果说公司高层不愿作出变革是由于他们的短视行为所致，那么一些CEO不能作出变革，则主要是由于组织体制和管理模式方面的原因。例如，早在上世纪90年代，IBM就已经意识到公司必须要进行变革，因为它已经失去了在PC领域的领先地位，而大型计算机业务的统治地位也在摇摇欲坠。然而，面对IBM庞大的官僚体系，公司高层对组织变革也显得有心无力。公司的规模越大，历史越是悠久，就越容易出现这种情况。

决定实现组织变革的领导者，要不得不面临诸多问题和挑战。但变革是避免组织走向衰败的根本所在，领导者必须要有坚定的信念以及正确的变革策略，才能最终实现变革的目的。

1）三步走变革战略。首先是观念的变革。公司可以通过举办一些培训活动来转变组织成员固有的思维观念，实现观念上的变革。例如20世纪90年代，GE公司提出的著名的“群策群力”（WorkOut）计划。

其次是结构的变革。这其中包括精简组织结构，以及对管理层进行重新调整。在重组组织结构方面，最大的变化是公司将主要的利润区着眼于何处。大多数公司的重组方式是将职能型组织转变为产品型组织，或者将按地域划分的组织变革为按客户划分的组织。

最后，也是最关键的是对薪酬体系的变革。在这一方面，大多数公司都持有保守的态度，不敢轻易越雷池一步。但不可否定的是，薪酬制度是促进组织变革最有效的手段之一。公司必须将正面激励和负面约束相结合。对员工进行正面激励，能够激发员工的主动性和积极性，使他们向公司期望的方向前进；而对员工加强负面约束，则能够有效地防止员工逃避责任、安于现状的行为。

公司大多只关注于这三个步骤中的某一个。一些公司相信，只要对员工进行培训和沟通就足够了。也有一些公司在一开始就试图重组组织结构，希望新领导上任后再造组织文化。而很少有公司将变革的重点放在薪酬制度层面上，尽管这是迅速促进变革的最有效方式。然而，公司要想真正实现变革管理，就必须有步骤地执行以上变革的三个方面。

2）许多公司也采用了空降CEO的策略来促进变革的实施。例如，郭士纳（Lou Gerstner）作为空降CEO，在IBM内部实施了全面彻底的变革，弥补了其前任埃克斯给IBM留下的巨大亏损，让公司一改昔日的颓败之相，最终转危为安。当然，这并不意味着空降的策略一定有效，事实上，很多公司都因空降CEO而导致了失败。由此可见，关键的问题并不在于由谁来实施变革，而在于如何有效地实施变革。

3）从公司内部培养和选拔变革领导者。一些公司寻找年轻、有潜力的职业经理，安排他们在不同岗位上担任管理者，通过对他们不断地历练和培养，为最终担任CEO做好铺垫。GE的韦尔奇和惠而浦的惠特万就是采取了这样的变革策略。此外，公司也可以任命一位曾在其他公司担任CEO的外来董事会成员为CEO。例如，波音公司的董事长兼首席执行官——詹姆斯·迈克纳尼（James McNerney）早前曾担任3M公司的CEO，礼来公司的总裁兰迪·托比亚斯（Randall Tobias）曾任AT&T的副总裁。

首先，让我们回顾一下GE在杰克·韦尔奇掌管下的业绩表现。

上世纪80年代初期，韦尔奇出任通用电气的CEO。那时候，商业评论家认为，通用电气的业绩一直保持着稳定地增长，与国民生产总值（GNP）的增长速度是一致的。而韦尔奇却没有这么乐观。不久，他就宣布公司必须要进行大刀阔斧的变革，并开始采用“数一数二”的改革策略，对通用进行了重组和再造。

韦尔奇认为，在全球竞争日益激烈的市场中，公司只有绝对领先对手才能立于不败之地，所以他要求旗下事业部没有在全球市场份额中占领第一名或第二名的，就需要进行整顿、砍掉或出售，因为这些业务不能在全球市场占据主导地位。于是根据这一策略，通用出售了公司旗下400多项业务和生产线，其中包括家用器皿和矿源开采，总价值达150亿美元。与此同时，通用又以260亿美元的天价购入了600项其他业务。到1988年，通用电气发展形成了14项重点业务，韦尔奇坚信这些业务将会在全球市场中释放出极大的潜力。

在预测管理方面，通用电气实现了最佳实践。预测管理能够帮助公司积极地应对风云突变的市场环境，是组织建立持久竞争优势的重要保证。组织可以做好充分的准备迎接预测到的未来商业趋势。对于任何公司来说，如果你能比其他竞争对手更快更好地掌握到这一点，那就意味着你掌握了先机，拥有了决胜未来的竞争优势。如果环境发生了变化，而公司还一直维持着现有的管理状态，就会不可避免地滑入衰退的漩涡。这种逐渐的衰落就如同一位慢性病患者，最终一步步接近死亡。

如果公司突然陷入某种困境，或是遭遇了某种威胁和挑战，管理者就会出于生存的考虑，对公司进行危机管理。例如，在广告和投资领域，当广告公司和投资银行失去了他们的重要员工和客户时，就会被迫进行组织变革以求生存。这种由外来威胁而引起的组织变革，虽然可以在一定程度上延长公司的生命，但却无法在根本上保证公司的长期发展和繁荣。

作为组织领导者，你必须要努力预测出市场环境中的变化，对公司的市场目标有一个明确的定位，它能够使公司在变化的环境中获得更大的成功。公司必须密切关注政府管制、组织结构、运作模式、制度、流程及公司文化，否则随时都有可能面临覆巢之危。