如何将危机转化为商机

企业失去了信誉，就犹如我们失去了健康一样。诚然，健康对于我们每个人而言都是最宝贵的资产，但是在疾病缠身之前，我们对自己的健康状况却茫然不知。这种现象也同样出现在企业身上，只有当信誉危机爆发之际，企业才恍然意识到他们疏忽了企业的信誉危机管理。商业史上不乏一些因信誉危机而破产的企业案例，这些案例告诫我们：在任何时候，企业都不能放松对商誉的管理和维护，还有什么比企业的生死存亡更值得关注呢？

美国RC2公司是一家坐落在芝加哥的著名玩具生产商。2006年，RC2公司的年营业额超过了5亿美元，旗下拥有800多名员工。如果你家里有小孩的话，你一定知道汤姆斯火车头这个品牌的玩具——这正是RC2公司的产品。通过一系列的儿童图书、动画片、网络游戏及玩具店，汤姆斯和它的火车头驶进了成千上万个家庭中，把欢笑带给了全世界的孩子们，让小朋友们感受到诚实、有爱是多么重要。然而，2007年夏天，汤姆斯却“出轨”了。

2007年6月，RC2主动召回了公司生产的150万件火车头汤姆斯玩具火车，原因是这种木质玩具火车的油漆含铅量超标。众所周知，铅是危害人体健康和智力的罪魁祸首，对儿童的影响尤其严重。同年8月26日，RC2公司再次宣布召回20万件汤姆斯系列产品。事实上，在儿童玩具这个行业，很多公司都出现过类似事件，但连续两次的召回事件给RC2公司带来了不可估计的沉重代价。到2010年，RC2公司在这短短的三年时间内股价缩水了60%。

当然，也并非所有的召回事件都给企业带来持续性的负面影响。比如，强生公司（Johnson & Johnson）爆发的“泰诺胶囊召回事件”就是一个典型的例子。1982年，先后有7名芝加哥地区居民在服用了强生公司生产的泰诺胶囊后致死。泰诺胶囊在当时是药效最好的止痛药。那时的泰诺品牌几乎占据了止痛药市场的半壁江山，比其他三家竞争对手加起来的市场份额都要大得多，其销售额高达3.5亿美元，在强生公司的总销售额中占8%，而在总利润占到了19%。

当这一事件发生后，警方开始介入调查。法医在死者服用的泰诺药瓶中发现胶囊中含有氰化物，其中一粒胶囊中的氰化物剂量达到了65毫克。通常情况下，口服50毫克剂量的氰化物就能将人置于死地。最终，警方的调查证据显示，有不明嫌犯从药店中买了泰诺胶囊，在胶囊中掺入氰化物，然后以退货为由将含有氰化物的药瓶退还给药店。那时候还没有发明防开启容器，所以犯罪分子很容易得逞。

这一事件引发了众多媒体的强烈关注，铺天盖地的报道蜂拥而至，成为肯尼迪总统被刺后最具轰动性的新闻事件。1982年10月5日，强生公司宣布紧急召回在美销售的全部泰诺产品，并且采取了一系列危机公关措施，比如通过全国性广告告诉民众停止服用泰诺产品，为消费者开通了免费咨询热线，已购买的泰诺胶囊可以换成药片。这次召回事件给强生公司造成直接及间接损失总计高达5-10亿美元。尽管付出了沉重的代价，但总算及时解决了强生公司的危机。

通过以上两个案例可以看出，重点并不在于公司是否爆发了危机，而在于公司如何进行危机管理。在很多时候，危机管理策略是否有效，将直接影响到一个企业的生死存亡。

直觉上，我们通常将危机看作一个完全负面的事件，危难、浩劫、灾祸……这样的字眼，层出不穷地自动出现在我们的脑海中。作为企业管理者，我们应该清楚地意识到，人在观念上如何看待和思考一个事件，将决定着问题解决的分量和质量。

在瞬息万变的数字化时代，一条负面的微博评论就有可能引发一场公关危机，给企业带来致命性的打击。近年来，BP、高盛、苹果、丰田这些国际著名企业，都曾在不同程度上遭遇社会的质疑。如果公司领导者能够将企业形象管理融入到组织战略和公司文化当中，这些质疑所产生的负面影响就会大幅度降低。

然而，危机和转机往往是相伴而生的，有时危机甚至能为企业带来绝好的机会。换言之，危机发生以后的状态，可能比爆发之前更好。从这个角度上说，危机来临时，也许恰恰是企业发展的关键时刻。

危机往往是在毫无预警的情况下发生的，而且时间紧迫，管理者无法从大量信息中获取到真正的重要资料。此外，就信誉危机来说，还有一个问题是不容忽视的：媒体报道所引发的公关危机。当一家公司像明星一样被捧到了舞台时，虽然在镁光灯的照耀下光华灿烂，闪光灯背后却有无数双眼睛，消费者、员工、投资者、合作商等一切利益相关者，以及竞争对手、监管机构等都在死死地盯着它。

一旦受到社会的关注，企业就给人们留下了深刻的印象。直到如今，强生依然是全球规模最大、产品多元化的大型制药公司之一，而且几度跻身于“全球最受尊敬企业100强”之列。尽管泰诺胶囊有过“不光彩”的经历，但这并没有影响到它在市场上的销量地位。根据最近的一项调查显示，购买泰诺产品的消费者人数居于第二位，仅次于尼古清戒烟口香糖。

麦克尼尔消费医疗保健公司是强生旗下的一个子公司，也是泰诺的主要制造商，该公司采取了这样的营销策略：1999年，麦克尼尔推出了一款名为“睡就好”的安眠药，当时的安眠药市场竞争非常激烈，许多消费者担心这款安眠药没有效果，也担心是否会对该药上瘾。于是麦克尼尔在包装盒上打上了“泰诺制造商出品”的字样。

麦克尼尔公司不但没有对“泰诺事件”避而不谈，而且还特意提醒消费者。如果单从“损害控制”的策略角度来看，麦克尼尔公司的这个举措难免会让人大吃一惊，但若是基于商业角度来考虑的话，就会发现有效地做好危机管理，可以建立起品牌与消费者之间的信任桥梁，提升品牌价值。就“睡得好”这款新药来说，它已经成为美国市场上第二受欢迎的产品，仅次于辉瑞公司（Pfizer）出品的“由你睡”。这两款安眠药的市场份额加起来，几乎占据了一半的安眠药市场。

许多公司在危机爆发时首先想到的，不是如何重建消费者信任，而是将关注的焦点集中在技术和法律层面上。倘若如此，公司要想挽救企业和品牌形象，恐怕永远都不会像泰诺胶囊那么顺利了。(www.xing528.com)

发生于1989年的“埃克森·瓦尔迪兹”号邮轮漏油事件，到现在依然是埃克森商誉的一个痛点。1989年3月24日，埃克森公司的一艘巨型游轮——“瓦尔迪兹”号在位于阿拉斯加的威廉王子湾附近触礁，造成了1000多万加仑的原油泄漏，这一原油泄漏事件迅速导致海峡附近的鱼类、鸟类及哺乳类动物大量死亡。

该事件爆发后，埃克森公司登上了美国各大报纸的头条，一时间成为众矢之的，甚至在一些深夜谈话节目中，埃克森公司也成为主持人和嘉宾讥笑的把柄。该事件发生后埃克森公司也在第一时间内抵达了事故现场，但埃克森的领导高层却对此事件始终保持沉默。一个礼拜后，当他们终于鼓起勇气站出来发言时，传递出的信息跟其他来源提供的信息又不相一致。

埃克森公司在处理这次危机事件时，明显采取了防卫性的技术手段，寄望于将责任推到美国海岸防卫队、阿拉斯加州政府以及船长身上。而埃克森公司对此事件的恶劣态度引发了一场大规模的“反埃克森运动”，甚至令当时的老布什总统都大为震惊。最后，埃克森为此赔偿了43亿美元。

无论以怎样的标准来看，作为埃克森美孚前身的埃克森公司都是一家全球领先的能源企业，在《财富》杂志每年推出的500企业名单中都名列前茅。但“瓦尔迪兹”事件对埃克森而言，无疑是一记警钟，敦促企业全面建立危机预警和管理体系。

以RC2和强生两家公司来说，我们可以很清楚地看出两者在面临危机时态度上的差异。RC2仅仅是召回了公司经营的玩具产品，而没有对消费者作出任何积极的补救措施，公司管理者主要将问题的重点放在“谁有错”上；而强生公司则清醒地意识到：“诺泰胶囊事件”很可能会引发消费者对公司产品的恐惧，失去他们对自己品牌的信任。因此，强生采取了一系列补救措施，致力于挽救泰诺这个品牌，重塑消费者初始信任。他们的举措让消费者知道，强生始终将消费者的健康和安全放在第一位。而这也恰恰是“强生信条”，也就是强生的核心价值所要求的。

影响危机管理成败的因素有哪些呢？当整个企业陷入严重的公关危机时，我们应当如何力挽狂澜呢？要想在极其危险的境地中求得生存，必然是要经历一次艰苦卓绝的体验：一方面，企业要面对泛滥成灾的信息；另一方面，重要的信息却又获取不到。每一个人都想了解最新的进展，并得到具体的回应，但你甚至连草拟初稿的时间都没有。

企业爆发危机事件后，企业自身要承受来自各方面的压力，首先要面对的就是舆论和消费者的质疑，此外还有可能牵涉到技术问题、营运能力、供应链、劳资关系、规范及法律等诸多方面的挑战。因此，在这样的环境，面对如此复杂的决策问题，管理者难免会有些不知所措，在这种情况下，管理者很可能将重点聚焦到次要的问题上。

化解危机的首要任务是要解决商业问题，而不是专注于追究责任，也不是辩论对与错的问题。关键问题是，在这次危机事件与企业的品牌价值、核心理念、商业模式及一切利益相关者之间找出一个平衡点。

如果企业正在进行商业模式或策略的转型，就很容易发生管理不当的问题。因为企业在改变原有的商业模式和策略时，它所承受的企业风险也随之升高，而在一个全新而陌生的环境中，企业现有的预警和防御体系可能无法与之匹配，所以当危机发生后，企业会本能地沿用原有的补救措施，而这些补救措与企业正在面临的风险是格格不入的，反而会让危机更加恶化。

英特尔的奔腾芯片就曾发生过类似的危机事件。1994年6月，弗尼吉亚州的一位数学教授——汤姆斯·尼斯利博士发现自己的计算数论研究结果出现了一些问题，他花了数月时间最终找到了问题所在——计算机中的奔腾芯片出现运算错误。于是尼斯利博士就给英特尔公司发了一封邮件，将这一错误告知英特尔的技术人员，并提供了自己的实验数据。

英特尔公司的技术人员在进行重复计算之后，发现的确存在这样的错误。但在回复尼斯利博士的信中却表示，其他奔腾用户并没有发现类似的错误，所以并不能证明是由于芯片技术问题而导致的故障。尼斯利博士显然对英特尔的回应并不满意，10月30日，他给几位朋友发了邮件，告诉他们奔腾芯片可能存在的设计缺陷。于是，这封邮件在一夜之间被大量地转发，到了11月1日，包括微软在内的大部分IT公司都收到了同样的邮件。

美国有线电视新闻网（CNN）等知名媒体都对这一事件进行了长篇报道，《纽约时报》也披露了这一消息，铺天盖地的负面报道引发了英特尔客户的一片恐慌。随后，IBM公司宣布暂时停止对奔腾系列产品的采购，而英特尔的股价也随之下跌了7%。

企业在经营的过程中遭遇危机是难免的，但是英特尔公司采取拒不承认的态度显然是很不明智的。事实上，英特尔公司在推出奔腾芯片之前，大幅度调整了公司的营销战略。1991年6月，英特尔发起了“Intel Inside”品牌推广运动，这一举措意味英特尔将走向前台、直接面对消费者营销自己。营销策略上的调整，要求英特尔公司必须要适应新的游戏规则。在宣传“Intel Inside”这一品牌时，英特尔向消费者承诺保证不会出现产品质量问题，这也使得英特尔对于自身的品牌管理水平得到了大幅度地提升。值得肯定的是，基于信任关系的业务服务选择并没有丝毫的不妥之处；但其致命的缺点是，产品质量一旦出现问题，就会让消费者产生一种被欺骗的感觉，从而给企业带来灾难性的后果。