品牌定位：打破营销思维误区

在如今这个日益激烈的市场环境下，无数个竞争对手都虎视眈眈地环伺在你的周围。一旦犯错，竞争者就会趁机而入，抢走你的市场份额。除非对手犯错，否则你“东山再起”的机会将微乎其微。然而，寄希望于对手出现失误，就像在比赛中希望对手栽跟头一样，显然不是明智的策略。更何况，跟你站在同一跑道上的“参赛者”数不胜数。消费者的选择越来越多，所以公司一旦出现战略失误，就会有成千上万的竞争对手向你疯狂地扑过来。更糟糕的是，一旦在市场环境中摔倒，你几乎没有重新站起来的机会。

在产品同质化日益严重的今天，企业要想打造出成功的品牌，品牌定位是营销战略中不可或缺的重要一环。然而，很多企业在品牌定位上都存在一些误区，据一项权威调查显示：超过60%的企业缺乏明确的目标市场，而90%的企业都错误地理解了品牌定位。正是由于企业在营销中存在的一些错误思维，导致企业付出了沉重的代价。

很多营销人士认为，营销的最主要目的是说服潜在消费者购买自己的产品或服务。他们对自己说：“尽管目前我们的品牌在同类产品中还不是第一，但我们将来会做得更好。”但是，当一种跟风的品牌进入市场之后，面临着许多强劲的竞争对手，竞争之激烈和残酷可想而知。“跟风”的营销策略其实并不能让你在市场竞争中突破重围。

当年百事可乐意欲进军柠檬汁市场，并为此作了不少努力。尽管柠檬汁市场已经趋于饱和状态，但百事还是推出了Sierra Mist柠檬酸橙汁，而这一市场基本上已经被雪碧和七喜两大品牌所垄断。在这之前，百事也曾推出两款新品——薄片和风暴，均以失败而告终。百事的策略与营销高级副总裁唐·胡德森（Dawn Hudson）在接受采访时信誓旦旦地表示，Sierra Mist 将是一种“更纯、更清、更新鲜的柠檬饮料”。然而事实证明，跟其他的柠檬饮料相比，Sierra Mist在产品优势上没有丝毫可圈可点之处，纯粹是一个“跟风”的品牌。

“跟风”品牌难以获得市场还有一个重要原因：最早进入某一市场领域的品牌都已经在消费者心目中根深蒂固，它们甚至已经成为品类的代名词，因此作为后来者的“跟风”品牌难以被消费者所认可。例如宝洁、三星、可口可乐这些公司旗下产品，比起那些“跟风”品牌来说，这些品牌占有绝对的市场优势，因为消费者对它们已经产生了心理依赖。因此， “跟风”品牌也就意味着公司已经沦为“二等公民”。

因此，“跟风”不是开拓市场的最佳策略，更好的策略是“市场区隔”（Market Segment），即根据消费者的不同需求和特征进一步细分市场，在新的区隔市场中寻求新的机遇和突破。如果能有效地定义你的市场区隔，企业就能免受“跟风”品牌的诟病。

以通俗易懂的语言定义某种品牌的特性，其实是非常有必要的。尤其当它刚刚进入消费者视野的时候。如果以晦涩的、模棱两口的语言介绍一款产品，那么它注定是要失败的。要想让产品给消费者留下深刻的印象，你首先就要回答“产品是什么”、“它有哪些功能和特性”、“它适用于哪类消费群体”……如果你的产品描述令人难以理解，那么消费者不会对它表示出任何兴趣。

关于新产品的命名问题也是营销策略中非常重要的一个环节，它直接影响到消费者对产品的认识程度。新产品的名称要从它的特征入手考虑，在这些描述产品特性的词汇中可能就有你最满意的名字。比如，汽车在刚刚问世的时候被人们称为“不用马拉的车”；“有线电视”这种通信技术也很形象地阐释了电视网络的运作方式；王子网球拍最初的名字是“加大型球拍”，这一品牌推出市场后迅速颠覆了网球球拍行业。这些品牌的名字都非常地通俗，消费者能一目了然地领会到你在卖什么，你的产品具有哪些与众不同的特性。

为了增加上市成功的机率，在诠释产品理念时，你也需要对描述语言进行调整。比如，吉斯通阀门公司曾推出一个新的产品，产品名字叫“四分之一转临界服务阀门”，尽管这个名字非常准确地描述了产品的功能，但消费者对于这种专业的术语名称是不太容易理解的。事实上，倘若以“不漏气阀门”来命名这个产品，会更加贴切有效。

或许消费者对于某一品类的消费经验不是很多，但他们绝不会认为自己的选择是错误的。可以说，品牌在市场中的地位，在很大程度上取决于消费者的心智认知。在消费者看来，他们的每一次消费经历都是完全正确的。比如，美国施乐公司（Xerox）曾倾注了许多心血来试图说服消费者：他们不仅仅是一家生产复印机的公司。但后来证明，这种尝试是徒劳无功的。

坎普尔汤料（Campbell's soup）在美国是主流品牌，但在英国市场却水土不服；亨氏（Heinz）汤料在英国广受消费者青睐，而在美国本土却表现平平。这两家公司的产品品类都十分丰富，而且都有雄厚的资源实力，按理说，它们无论在美国，还是在英国，都应该能获得良好的市场反响才对。原因就在于，营销是心智和认知的战场，而非产品与产品之间的战争。

许多创业者正是由于没有正确地理解这一点，从而导致了创业的失败。对于营销人员来说，他们以市场调查作为自己工作的第一要务，在经过一系列的调查和分析之后，他们自认为事实和真理掌握在自己手中，因而他们的产品就是最好的。然而，当他们满怀信心地将产品推出市场后发现，销售情况却并没有他们想象中的那么美好。

在营销的世界里，既不存在客观的现实，也不存在最好的产品，只有一样东西是绝对的真理，即消费者心智中早已存在的认知——认知即事实，其他的都是变幻不定的。大多数营销人员之所以存在思维上的误区，主要源于一个错误的观点：营销战的本质是产品之争，产品的优劣决定了企业在市场竞争中的输赢。然而他们忽略了重要的一点，即营销是以消费者为中心的，而不是以产品为导向的。

如果其他的竞争产品已经深入到消费者心智中，这时你再去跟对手竞争就完全是在做无用功。当沃尔沃（Volvo）最先提出“安全”的价值理念后，许多其他汽车制造商（例如奔驰、通用等）也都大力倡导他们汽车品牌的“安全”理念。但事实是，除了沃尔沃，没有一个汽车品牌再次以“安全”的概念进入消费者的心里。更讽刺的是，由于其他汽车制造商都在极力宣传他们的“安全”理念，使得消费者的安全意识得到了增强，所以当人们的购买汽车时都更倾向于选择沃尔沃汽车。也正是由于这个原因，沃尔沃的全球销售业绩一度超越了奔驰和宝马，成为美国最畅销的豪华车。

企业一旦获得了市场的认可，就很容易自满自大，这时它就很难保持客观的思维和立场。企业做大做强以后，往往过分注重自己的市场判断，却忽视了消费者的需求。例如通用、西尔斯·罗巴克（Sears and Roebuck）和IBM这些巨头公司，就已经开始暴露出了骄躁狂妄之气。他们自认为市场已经牢牢地掌握在自己手里，他们可以为所欲为。(www.xing528.com)

上世纪80年代，美国数字设备公司（DEC）推出了VAX系列迷你电脑，该系列品牌上市后迅速得到消费者的推崇，DEC公司也因此一跃成为一家市值140亿美元的巨头企业。然而，迷你电脑的成功，让公司创始人肯尼斯·奥尔森（Kenneth Olsen）失去了前进的动力，其他竞争对手正致力于个人电脑、处理器、精简指令系统的研发，奥尔森却依然陶醉在迷你电脑带来的成功里，因此让DEC公司错失了许多发展机会。1998年，这家世界上历史最悠久、规模最庞大的计算机公司，因财政危机而被康柏公司收购。

公司规模做得越大，CEO就越有可能脱离营销第一线，这也是制约公司发展的一个重要因素。诚然，营销是一场没有硝烟的战争，战争的第一要素就是战斗力。公司越大，就越能进一步拓展资源、掌控市场。但是，在基于消费者心智认知的营销战争中，倘若公司没有焦点，即使规模再大，也会失去自身的优势。相比之下，正处于发展阶段的小公司更关注市场、贴近营销前线，这也是他们能够迅速成长的原因。

如果一家公司试图满足所有顾客的消费需求，那么它将不可避免地陷入麻烦之中。一位上市公司的营销副总裁曾说：“宁可在一个小的市场区域中占据绝对优势，也不要盲目扩张，以免处处挨打。”如今，很多大公司都采取“品牌延伸”的营销策略。品牌延伸（Brand Extensions）是指将已有的具有市场影响力的成功品牌扩展到其他新产品的过程。从理论上讲，这种营销策略是可行的。但是，市场是由消费者的心智认知决定的，而非产品本身决定的。

以海尔集团为例，海尔是中国消费者心目中公认的成功品牌。无论是它的市场影响力，还是它的品牌美誉度，都是非常优秀的。海尔是通过生产洗衣机和冰箱逐步发展起来的，但是海尔将品牌延伸到了手机、电脑等产品上，这对于消费者来说是难以接受的，大多数消费者还是选择戴尔、联想的电脑，苹果、三星的手机。

如果产品已经有了一个清晰明确的市场区隔[7]，再去盲目拓展其他产品线，就会使公司越来越混乱。雪佛兰（Chevy）以前是一款高品质的节能私家车，在美国销量排名第一，然而经过一系列的品牌延伸之后，它的市场区隔就变得模糊化了：既有便宜的，也有昂贵的；既有私家车、也有越野车。此外，它还生产了厢式货车和卡车。总之，它试图满足所有消费者的需求。但现在，雪佛兰的销量已明显大不如前了。

对很多公司而言，品牌延伸的确是一条快速打开市场通道的捷径。因为建立新品牌不但需要投入大量的资源，而且还要赋予产品独特的理念和特性，而运用品牌延伸策略则可以使新产品“站在巨人的肩膀上”，更有利于新产品的成长。但不可否认的是，品牌延伸策略也存在很大的风险，即品牌延伸不仅达不到理想的市场预期，甚至会给消费者一种“不务正业”的印象，品牌最初的定位变得模糊化，因而会损害到已有的成功品牌。

[1]出自《罗密欧与朱丽叶》。

[2]马可·伯提尼，伦敦商学院营销学教授。

[3]差异化战略：意为将公司提供的产品或服务差异化，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式，比如设计在品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络及其他方面的独特性。

[4]品类利益：针对市场上所有的同类竞争产品，绝大部分顾客在大多数时候最为看重的利益。

[5]特里克·巴韦斯，伦敦商学院营销学教授。

[6]肖恩·米汉，瑞士洛桑国际管理学院营销学教授。

[7]市场区隔（Market Segment）：将消费者依照不同的需求、特征区分成若干个不同的群体，而形成各个不同的消费群。