新产品营销失败的原因分析

正如托尔斯泰在《安娜·卡列琳娜》里所说的那样，“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”。这句话对于企业来说也同样适用，成功的产品或服务都是相似的，失败的产品或服务却各有各的缺陷。

在全球商业市场环境中，一些公司可以凭借一款新产品的热销而声名鹊起，自此在商业丛林中迅速强大起来，然而遗憾的是，这种公司毕竟是少数。据一项权威调查数据显示，根据品类的不同，一款新产品上市的失败率介于40%到90%之间，甚至一些品类超过了90%，即使情况较好的新产品失败率也在半数以上，而且从全球统计来看，这种情况在过去的30年里没有太大的改观。无疑，居高不下的失败率不仅给公司造成了巨大的资源浪费，而且严重打击了组织创新的信心，导致一些公司从此一蹶不振。

那么，对于企业来说，应当如何避免这种不幸的情况发生呢？下面根据导致失败的原因来总结经验和教训：

在上世纪80年代，可口可乐公司（Coca-Cola）的市场占有率面临着主要竞争对手——百事可乐（Pepsico）的巨大威胁。此外，其他可乐公司的市场份额也在节节攀升，这无疑让可口可乐陷入了竞争失利的尴尬境地。

于是，可口可乐对竞争对手的产品进行了口味测试，他们发现对手采用了一种甜口味的配方，1985年，可口可乐公司放弃了传统的制作配方，推出了一种配方更甜的新可乐。而且，可口可乐公司为了防止新旧两种产品自相残杀，所以在推出新产品的同时，也中止了旧产品的生产。然而，让可口可乐万万没有想到的是，他们的这一举动在无形中激怒了传统可乐产品的消费者，新产品遭到他们的一致抵制。最后，可口可乐在万般无奈的情况下，不得不改弦易辙，重新采用传统的生产配方。

可口可乐公司认为，只要推出的新产品能迎合消费者的口味、满足市场的需求，市场销量就一定能再次“称霸武林”。然而，他们在对新产品的分析过程中忽视了重要一点，即消费者对品牌认知度的分析。

成立于1892年的可口可乐公司，在美国人民的日常生活中已是根深蒂固的存在，甚至在某种程度上讲，它已经成为美国文化的标志和象征。如果仅仅是出于迎合消费者口味而停产传统的可口可乐产品，那些忠实于传统产品的消费者就感觉失去了精神依托，因而就不难想象消费者对于这种简单粗暴的行为是何等愤怒了。

尽管由于市场分析不足导致了新可乐的破产，但最终的结局却非常具有戏剧性。消费者在一致讨伐新产品的同时，也更加意识到原来可口可乐在他们的精神生活中占有如此重要的地位，消费者和可口可乐品牌之间的情感纽带也由此变得更加牢固和深厚。

然而，并不是所有的企业都像可口可乐这般幸运。1996年，麦当劳（McDonald's）为拓展品牌形象、招揽更多客户，推出了一款专门针对成人口味而打造设计的汉堡品牌——招牌汉堡（Arch Deluxe）。然而，这款新品牌在上市不久就遭遇了“滑铁卢”，在消费者的强烈抗议下不得不宣布取消。

长期以来，麦当劳在消费者心目中留下了“亲切、友好、欢乐”的公司形象，而这款新推出的汉堡品牌显然背离了这一形象定位。而且，这种细化市场定位的做法，也增加了消费者选择的困难性，有悖于麦当劳一直所秉承和标榜的“服务便捷”的宗旨。麦当劳当初为推广“招牌汉堡”这一全新品牌，投入巨资1亿美元，这次失败让麦当劳付出了惨重的代价。

事实上，麦当劳在推出“招牌汉堡”之前也做过详细的市场调查，是在得到许多消费者的肯定之后才决定推出的。但是，仅仅是基于理性的数据显然是不全面的，麦当劳公司忽视了消费者的感性认知，因而麦当劳作出的改变引发了他们的强烈不满。

改变顾客的消费习惯是非常困难的。公司在推出新产品时经常犯的一个错误是，他们只关注市场效益，却忽视了消费者的心理因素：当一款产品已经深入到消费者的心里时，他们就会对新产品产生出本能的排斥，于是导致公司和消费者之间形成巨大的落差。因此，如果公司不能很好地顾虑到传统产品对消费者的认知度，不能做出全面精准的市场分析，那么新产品上市后必然会遭遇诸多的挑战。

如今，雪佛兰轿车已经在中国市场取得了非常好的销售业绩。然而，在美国本土市场大受追捧的雪佛兰SUV进入中国市场后却折戟沉沙，最终不得不黯然退出中国SUV市场。

跟其他合资汽车制造商一样，国产的雪佛兰开拓者在进军中国市场时，就投入了大量资金建立了4S经销店，然而SUV在中国的汽车市场中是一款相对小众的车型，尽管雪佛兰SUV准备了三款不同排量的车型，但摆放在经销店中还是有些空荡。而且，雪佛兰SUV的造型和配置也跟中国消费者的口味格格不入，4S经销店不仅承担着巨大的运营成本，而且还面临着资金回笼缓慢的困境，因而最终失去了对市场的耐性和信心。开拓者从生产到滞销，再到停产、重组，仅有短短的两年时间。(www.xing528.com)

零售终端一旦出现问题，再好的产品也不可能成功打入市场。而那些对经销商的要求甚高，却不能给他们带来可观利润的产品，最终会被销售渠道所抛弃。

健力宝集团旗下的“第五季”也是由于渠道不畅而导致品牌夭折。2002年，健力宝一改运动饮料路线，推出了定位在“时尚休闲型饮料”的全新品牌“第五季”，并且投入巨资推动新产品业务的发展，狂轰乱炸的广告的确吸引了大批消费者。然而，就在“第五季”名气飙升的同时，健力宝的终端销售网络扩张速度却非常缓慢，终端铺货和管理都没有做到位，导致了消费者“买不到货”的局面。于是，还没有来得及跟康师傅、统一、可口可乐等竞争对手厮杀，第五季的销售系统就已自乱阵脚了。

2000年，夏利推出了一款与以往完全不同理念的新车型——夏利2000，这款引进了丰田技术新车型，以时尚为设计理念，报价在10万左右。但上市以后，这款车型却并没有得到太多消费者的青睐。因为在人们心目中，夏利一直是经济型轿车的代名词，所以10万元的报价让消费者感到难以接受。投产两年，这款新车型就被威乐牌轿车所取代。而在这两年中，夏利2000的销售业绩也非常惨淡。

事实上，品牌向上延展存在很大的风险，因为该品牌的原有形象和定位已经在消费者心目中根深蒂固，所以当公司推出高档次的新产品时，消费者就会对其生产高端产品的技术能力产生质疑。而且，高端消费者对于中低端产品制造商通常不会表示太大的兴趣，他们更倾向于专门生产高端产品的公司。毕竟，对于消费者来说讲究的是一个品牌，更档次的品牌能够彰显他们的品味和追求。

所以，不少公司在进行品牌延伸时，为了避免负面效应的产生，往往会另起炉灶。比如丰田在拓展高档豪华车市场时创立了雷克萨斯品牌，大众生产的高档车型也都归于奥迪品牌旗下。

然而，也有一些不服输的企业，“明知山有虎，偏向虎山行”，比如2002年，德国大众推出顶级豪华品牌——大众辉腾，这款车型一改传统的平民路线，百万级别的报价直追宝马、奔驰、奥迪等全球高档品牌。因此，大众辉腾刚一上市就饱受质疑，尤其在北美市场，大众辉腾的市场反应十分冷淡，最终被迫停售。

2006年，联合利华公司（Unilever）在英国推出了一款名为“AdeZ”的健康饮料。为了打开英国市场，联合利华公司在这款新产品的研发和推广项目中共投入了1400万英镑的巨资。然而，这款寄予厚望的饮品在英国上市在短短一年以后就被迫停产，最后的销售利润无法弥补当初的投入成本。

跟其他果汁类饮品相比，AdeZ最大的优势就在于它融入了大豆营养元素。然而在英国市场上，AdeZ面临着两大竞争对手——Innocent公司和PJ公司——的威胁，他们在具有此类功效的饮料市场中占据了将近90%的份额，而且这两家竞争对手都十分强势，拥有一流的营销团队，而且产品种类也相当丰富。

在强大的竞争对手面前，AdeZ的优势就表现得不是那么明显了。一位饮料研发工程师总结，AdeZ仅凭添加了某种单一的营养成分很难发展成为市场的主流产品，跟其他专业饮料制造商相比，涉足于多元领域的联合利华公司显然无法让消费者对其生产能力感到信服。在强敌环伺的市场环境下，联合利华只好被迫退出功能果汁饮料市场，以免遭受更多的亏损。

事实上，联合利华在其他在国家也推出了类似于AdeZ的产品，都获得了不错的市场反响，但是在英国两大劲敌的夹击下却惨遭滑铁卢，最终因产品优势不明显而败下阵来。因此，公司在推出新产品时要谨慎地进行产品评估，切不可因它在某一区域市场中获得了成功，就想当然地认为在其他市场中也能创造可观的效益。因为在不同的市场环境中，产品的优势总是相对的，慎重选择生存环境，采取相应的战略方案，是新产品上市成功的重要前提。

设计上的失误也是导致新产品营销失败的重要因素。1989年，苹果公司推出了首款便捷电脑——Mac Portable。虽然“可移动使用”这一概念吸引了不少消费者的目光，但当这款新产品上市以后，消费者却甚感失望：这款所谓的“便携”电脑，携带起来其实并不方便——它的重量高达16磅（约合7.7kg）。尽管苹果公司调动了强大的宣传资源，而且对显示器也进行了改进，但Mac Portable的销售业绩依然没有太大的起色。最终，这款虽具有划时代意义但不够便携的笔记本电脑退出了历史舞台。

同样，苹果推出的Mac TV也是由于产品设计上的缺陷而被淘汰出局。因为这款新产品无法让用户在桌面窗口中播放电视频道，所以Mac TV上市一年就宣告失败，停产前它的出货量仅为1万台。

因产品设计缺失而导致产品营销失败的案例不胜枚举，具体原因则不一而足，或是没有顾虑到产品的便携性，或是没有给消费者带来快捷的服务，或是不能满足市场偏好和消费者口味等等。因此公司在设计和研发一款新产品时，必须要以消费者需求作为出发点，否则产品就会遭到市场的遗弃。