目标会引导和激发员工在工作中产生自动自发的激励作用，让他们对自己的工作结果和任务目标更加负责，从而减轻管理者的工作压力，能够集中精力处理更重要的工作。
但是，有了目标就意味着员工一定能做好工作吗？有了目标就一定能给组织带来好的结果吗？如果其他的都没有任何改变，仅仅是有了目标也并不能导致好的结果。倘若管理者只关注于目标结果，而没有在目标管理的实践过程中进行持续地检查、指导和调整，那么目标设定的意义也就仅局限于作为考核打分的依据，而对于完成工作任务，改善工作方法没有任何实质性帮助。
目标管理取得成功的关键在于，在制定目标的过程中进行细致地分析，以及在实现目标的过程中进行及时地跟踪、检查和调整。换言之，目标管理的背后依靠着强大的管理系统作为支撑，因此，单纯地设定目标、执行目标管理，仅仅是得其形骸，而失其神髓。这大概就是同一种目标管理对不同的组织产生不同效果的真正原因。
实施目标管理的同时，公司的整体管理体系也要作出相应的调整和变革，由粗放化管理转变为精细化管理，由关注结果向关注过程转变。因此，除了目标管理之外还需要建立相应的管理制度，并一直坚持下去。例如，目标卡制定以后，公司应当采取相应的行动策略，编制相关的目标记录等。
目标的来源大致有三处，即关键绩效指标法（KPI）、岗位职能和当前工作重点。但是，公司如何保证找到的目标一定是有价值的呢？怎样保证80%的以上的主要工作能按时完成呢？又怎能保证绩效考核点是公正合理的呢？
大多数直线经理（Line Manager）在具体操作的过程中，往往遵循这样的流程：首先会考虑，对这个岗位的考核应当从哪个方面切入，列出各个切入点，然后再找出相应的考核指标；
其次，分析组织目标或部门目标落实到岗位时，应当怎样实现指标的转换，有没有当前重点工作等；倘若没有，那就要从岗位职能中获取，应该做好这些工作，每一种工作应该做到怎样的程度。这样的流程如何能保证组织目标是有价值的呢？目标究竟来源于什么呢？是KPI？是工作重点？还是岗位职能？
目标管理需要建立一套健全的目标体系，公司首先应当立足于组织战略，对战略进行逐步分解和转换，最后形成各岗位职能需要保障的重点。在这个过程中，是KPI、当前工作重点还是岗位职能就已经不是我们所关注的问题了，此时真正应当关心的是，组织的总目标在实施的过程中需要实现哪些重点目标，需要作出怎样的措施来保证这些目标得以实现，需要把握住哪些关键控制点。其他的一切工作都是围绕着实现组织总目标来展开的。
不论是KPI、当前工作重点还是岗位职能，倘若不能与组织总目标的方向保持一致，都应当对其进行调整和改变。这样才能形成科学有效的目标系统，才能真正通过绩效管理的举措来引导企业的发展和成功。
所以，目标的来源并不是我们所关注的焦点。目标的设定必须建立在公司战略基础上，并由此形成一个完整的目标系统，才能保证其行之有效。而至于如何引导各职能部门逐步分解目标，怎样制定实现目标的手段和措施，如何找出关键控制点，则是HR部门真正关注的问题。
通常来说，目标管理应当具有激励性，所以大多数目标都有超越的标准，以便激励和引导员工发挥他们最大的工作潜能，突破工作常规，创造更好的绩效。但是，直线经理在对绩优标准进行设定时，却对绩优标准的理解持有各自的看法，是超过目标的20%给员工绩效加分呢？还是超过目标的1%给员工加分？倘若缺乏统一的绩优标准，就会造成绩效考核的不公平现象，目标管理的激励作用也得不到有效地发挥。
有的管理者把达到公司规定要求设定为绩优标准，而有的管理者则把比公司要求好一点设定为绩优标准；有的管理者单纯地将任务完成的时间设定为绩优标准，而有的管理者则将绩优标准的难度设定得非常大。
那么，公司如何让目标更具激励性呢？而又如何保证绩优标准的公平性、合理性呢？(www.xing528.com)
首先来说，绩效标准规范没有绝对的量化和统一性，而且统一用超越目标的30%或40%作为设定标准也是不合理的。但是，绩效标准的原则可以在整个公司内部保持一致性，这一原则至少应当包括两条内容：
第一，绩优标准首先是员工给组织创造出额外价值。所谓额外价值，就是指除了正常的工作标准以外，员工额外创造的价值和利润，是通过员工付出额外的勤奋、创新和业绩表现创造出来的。
第二，绩优标准应该是能够充分发挥员工的工作潜能，超越日常的工作表现，这里并非针对员工个人的业绩表现，而是针对于部门内部所有员工的平均水平而言的。
此外，HR还应该组织各职能部门进行进一步的讨论和细化，例如对价值概念的理解，是单纯的经济利润，还是包括管理创新带来的价值；是当前可见的价值，还是将潜在价值也包含在内，等等。讨论和细化未必能够使内容变得更全面合理，但是通过各部门的有效沟通，可以促使各直线经理对绩效标准达成一致的共识，从而既保证绩优标准的公平合理，又能有效地激励员工。
许多管理者认为，目标管理是带刚性的硬指标考核，与模糊的软性绩效考核格格不入。但是，完全刚性的绩效考核是否合理呢？如果企业不具备相应的管理基础和组织文化，那么企业如何进行刚性考核呢？对员工的职业生涯的发展，仅仅通过目标管理就能实现的吗？
例如，对于上个月没有实现的工作任务，企业应该制定相应的改进措施，但最重要的，还应该纳入下个月的绩效目标。销售人员在拜访客户时屡屡碰壁，我们将提高拜访率作为考核目标就够了吗？显然不是的，一些隐性的东西才是最重要的，比如拜访客户、跟客户沟通等方面的技巧。这只有这些隐性因素（员工的技能和素养）提高了，员工才能提高客户拜访率。但这些隐性因素能够以刚性考核的方式实现吗？
提高员工的技能和素养，不是一朝一夕之功，它需要经历一个长期的过程。在这个过程里，怎样通过刚性考核来体现员工的发展和提高呢？如果在提高员工能力的过程中只关注结果，那么员工的努力如何得到体现和激励呢？
因此，目标管理体系中不应该只有刚性考核的内容，也要适当纳入一些软性的考核内容，比如员工的自我发展和技能的提升。刚性考核和软性考核可以分别进行，例如日常的刚性考核可以将考核周期设定为一个月，而软性考核可以将周期设定为一个季度或一年；员工的薪酬奖金可以通过刚性考核来完成，而员工的职业发展（如加薪、晋升等）可以通过软性考核来实现。
公司只有将刚性与软性相结合，才能在目标管理的过程中有效地激励员工。而单纯地以刚性考核来衡量员工的业绩，对大多数员工来说恐怕都难以接受，因此就目标的激励性就大打折扣，这显然违背了目标管理的主旨。
[1]彼得·德鲁克（Peter F．Drucker），美国最著名管理学者之一，著有《管理的实践》、《卓有成效的管理者》等，被誉为“现代管理学之父”。
[2]杰伊·康格，伦敦商学院行为组织学教授，著有《领导精要：未来领导人如何培养》。
[3]摘自杰伊·康格的文章：《360度评估：重新发明的时候到了》。
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