如何制定科学有效的绩效评估360度原则

许多经理在填写360度绩效评估反馈报告时，往往不愿对同事的业绩表现提出任何批评性的意见，尤其是当考评结果将作为加薪、晋升或年终奖金的参考标准时，这种心理倾向就会表现得愈加强烈——他们不希望因这项评估反馈而影响到同事间的和睦关系。于是，同事彼此之间就达成了某种“交换的默契”。

正如通用电气前CEO杰克·韦尔奇所说：“就像任何需要同事间评估的措施一样，360度反馈工具实施久了就会走样。员工会互相说好话，最终大家皆大欢喜，所有人的评分结果都会很好。”事实上，这项考核制度还有可能导致更恶劣的情况：如果同事间关系不睦，其中不乏一些员工为泄一己之愤，借此机会对同事的业绩表现恶意诋毁。因此，无论是评估同事，还是被同事评估，许多经理都对这一考核机制深感忧虑。

那么，360度反馈工具对于企业绩效考核能否起到实质性的作用呢？一些管理学者的回答是“不能”，他们认为360度反馈工具不可能得出科学的结论；而另一些人则表示了不同的意见，他们希望对这种评估工具作出改进和完善，这样它不仅能够使企业获得最真实、直接的绩效反馈，而且还能更加契合企业的具体需求，提升人力资源质量。

事实上，企业通过360度评估方式来进行绩效考核的原因是非常明显的。毕竟，通过这种评估，被评估者能够获得全方位、不同角度的反馈。相比之下，传统的、仅由老板进行评估的方式，显然在视角上显得狭隘很多。著名管理学家杰伊·康格（Jay A.Conger）[2]教授曾指出：“利用360度评估反馈的公司，无论在员工的职业发展方面，还是在员工的绩效考评方面，都表现出无可比拟的优越性。”[3]他认为，在组织结构越来越趋于扁平化的今天，绩效考评和职位晋升之间已经没有太密切的联系了。

然而，这种考核法刚刚运用于管理实践，就遇到了一些问题：一方面，通过360度评估工具采集来的信息如果不能做到客观真实，那么不但给企业造成了时间上的浪费，而且也浪费了引进和使用这种工具的金钱；另一方面，被评估者可能会认为这种反馈结果对自己是不利的，甚至会给自己带来一些惩罚性的结果。研究表明，在促进组织变革方面，惩罚措施远远不如奖励措施有效。

正如康格教授所说：“不同意将360度评估工具纳入到考核体系中的人认为，360度评估的目的不应仅局限于绩效评估这一个方面，而是对员工的未来职业生涯及个人发展起到有效的参考作用——将360度评估的数据运用到评估考核中，促使员工的职业发展行为变成一种实现组织变革的动力。”

为了消除这些顾虑，康格教授认为应当建立两种不同的360度评估制度：一种服务于组织的绩效考评，另外一种专门为员工的个人职业发展服务。前者侧重于定性反馈，而后者侧重于定量反馈。在考评制度中，考评项目应与具体的、可量化的绩效产出有关，比如数量、质量及成本等。

此外，还有一些人认为，企业通过360度评估工具来进行绩效考核完全是一个错误的选择：“尽管近年来‘360度评估’在企业界是一个比较热门的词，很多企业也在积极地运用这项管理工具，但是他们却没有仔细地考虑过，自己希望能从中获得什么，也不去想运用了360度考核法之后，能在企业内部产生怎样的效果。”正如心理学家肯·克里斯汀（Ken Christian）所说：“倘若我们不去问一问‘360度评估反馈的目的是什么’，那么事情可能会变得更糟。如果360度反馈工具不能从根本上保证匿名评估，这项评估工具就只能沦为一场毫无意义的游戏，它不可能真正促进员工的发展。”

尽管360度评估存在种种问题，但即便如此，国际上许多企业依然在继续沿用这套考核评估系统，其中有些企业通过采取一些创造性的手段和措施，很好地解决了这些问题，而且收到了不错的效果。为了使360度考评在组织考核管理中发挥最大的作用，企业必须遵循以下三个重要原则：

许多经理人发现，如果能够将360度评估工具的作用和目的交代清楚，并采用简单明了的操作方法，那么将会大大提高360度考核体系的有效性。以福特汽车公司（Ford）的客户服务部门为例，公司在对员工进行360度考评时，都会对每位员工说明，这次考核旨在帮助他们找到改进的地方，跟他们的个人待遇没有任何关系。在年终时，该部门的经理也要接受公司的绩效考核，其中有一项内容是：在未来的一年中，你将为自己设立哪些目标？于是，在接下来的一年中，公司会为他们提供相应的辅导，以帮助他们努力实现这些目标。

FedEx公司的做法体现了360度考核法的一个重要原则，即量身定制评估工具。在FedEx公司的案例中，公司根据每位经理的具体情况制定了不同的评估标准。一家咨询公司总裁认为，让接受360度评估的经理们自主参与到制定绩效考核标准中，可以收到更加理想的效果。“如果公司制定的考核标准能够得到被评估者的认同，那么他们就会更心甘情愿地参与到这套考核体系中，按照考评结果来严格要求自己，而这也是所有公司进行绩效改革所必需的。”(www.xing528.com)

因此，公司必须设计出适合组织实际情况的360度管理工具。比如，辉瑞公司（Pfizer）的CEO亨利·麦金内尔（Henry McKinnell）将25位高级经理对他的绩效评估挂到公司的网站上。麦金内尔为何采取这样的做法呢？实际上，他是希望公司里的每一名员工都能清楚地了解自己的长处和缺点。

作为Reach咨询公司的创始人，威廉·阿鲁达（William Arruda）在跟客户交流时，经常会鼓励他们多关注一下来自企业外部的反馈意见，比如客户、投资者、供应商等。阿鲁达认为，要建立科学有效的绩效管理系统，企业应当致力于取得“外部的成功”，因为外界人士对公司的印象和评价，是影响组织绩效的重要评估标准。

此外，道尔顿还向客户提出一个富于创造性的建议，那就是不要对个人进行360度评估，而是综合起来以团队的名义进行打分。这个方法既解决了匿名反馈的问题，又能够体现出一个团队在组织内部的形象。

一些企业发现，单纯地以“数字式”的打分模式对被评估人进行绩效考核的方式，通常只能收集到一些毫无意义的信息。因为在一项全面的评估体系当中，既有定量指标，又有很多难以量化的指标，例如诚实度、敬业度、沟通能力等，如何对难以量化的指标进行考核，是许多企业在进行360绩效考核的过程中难以解决的问题。然而，美国联邦快递（FedEx）的HR主管鲍勃·斯皮洛夫（Bob Speroff）则认为，企业是可以建立一套科学直观的量化标准系统的。

FedEx在公司内部建立了独立的信息反馈渠道，分别从经理们的上级、下级和同级那里收集评估反馈信息。上级的反馈主要来自于每年一度的绩效评估报告；下级的反馈主要是以问卷调查的形式对经理们的经营管理水平作出评价；而同级的反馈则主要通过对同事的问卷调查来实现。将所有的反馈数据汇总起来，就是经理们的绩效评估，并与他们的薪酬挂钩。

正如之前所提到的，来自于同级之间的反馈所存在的问题是最突出的，其中的原因是显而易见的：同事间的评价没有做到客观真实。斯皮洛夫表示，在4分制的评分表中，每一位经理的分数都在3.5分以上，如果以此标准来衡量经理们的业绩的话，那么他们都已经接近完美了。

但是，从经营角度来看，每个事业部门的实际情况显然跟这一绩效反馈是不相吻合的。也就是说，同级间的绩效反馈与经理们的实际绩效存在着较大的落差。

那么，如何解决这一问题呢？FedEx公司的HR部门改变了传统360度评估中的同级反馈的内容。评估者不再以那些模糊的、难以量化的标准来对同事进行评价，而是将同事视为“内部客户”，评价他们与公司达成服务协议的程度。斯皮洛夫解释道：“比如我向一位‘内部客户’（如某分公司的高级副总裁）许诺，我们HR部门将给他们提供200名新员工，并且保证流动率不能超过20%，而倘若我们最终没有兑现承诺，我们的绩效就会受到影响。”

在FedEx公司看来，优秀的绩效只有一个评估标准，即经理能否及时给予“内部客户”兑现承诺。这种简单直接的评估手段，避免了公司内部交易、暗箱操作等行为的发生，而且有利于消除因给同事打了低分而担心造成关系紧张所产生的心理压力。