六大原则助你制定有效目标

有效的目标管理，第一个任务就是制定目标。在制定目标的过程中，管理者首先要把握住一个最核心、最基本的思想，那就是方向明确。

只有明确了目标方向，所有组织成员的思想、行动才能统一集中到共同的目标和理想上来，才能提升员工的工作效率和团队凝聚力，推动组织的快速发展。但是，卓有成效地搞好目标管理并非我们想象的那么简单，在制定目标的过程中，管理者必须遵循以下几个原则：

我们要做的事情总是太多、太杂，而目标制定的首要原则是聚焦原则，即最重要的应用场合。目标——尤其是个人年度目标——是随着工作任务而实现的，它是让组织成员把主要精力集中到某些重要事情上的管理方法。换言之，目标管理是管理者最重要的管理方式。

要想提高组织目标的有效性，要想在年终时实现组织的最大绩效，那么管理者在制定目标时，就不应该给员工制定太多的目标，否则员工就会被压得不堪重负；相反地，应该确保给员工制定出尽可能少的目标，而且要不断反问自己：“这是最重要的目标吗？如果我们不做这件事情，将会对组织有怎样的结果呢？”

确定目标的优先次序并不困难，除非你没有任何管理经验。不管是谁，只要你熟悉这个组织，并且拥有一定的实践经验，通常就能准确地判断和识别出最重要的任务目标是什么。对于管理者来说，真正困难而且容易被忽略的，是怎样避免次要目标，即“非重点”目标来干扰我们的工作。

所谓“非重点”，就是指那些表面看上去很重要，但占用了我们大量资源却不能给组织带来太多价值的事情。因此，管理者在制定目标时必须要善于辨别哪些是真正重要的事情，哪些是“非重点”事情，必须控制这些“非重点”事情，并且一直让它们处于受控状态。

如果目标设定得太多，而这些目标性质又迥然不同，那么一切都将是浅尝辄止，这就会使我们在做每一件事情时都半途而废，而这恰恰是我们在目标管理过程中面临的形势。许多企业在进行目标管理时，总是要设定太多的目标，而最终真正实现的却寥寥无几。为什么实践这条原则会如此困难呢？

或许，这是由于它与我们一贯信奉的做事准则相违背。因为大多数人都相信，越多就意味着越好。这显然是错误的认识，只有做正确的事情，或正确地做事才会得到较好的结果。但更重要的原因还在于，管理者想当然地认为，尽可能多地制定一些目标，会使组织的工作节奏变得紧张起来，他们试图通过这种方法来调动起员工的积极性，提高他们的工作效率。

此外，在组织活动中，尽管许多日常琐事与重要目标毫无关系，但依然需要我们去处理和解决。即使高效能人士也难免要跟这些“非重点”、小事情打交道，但是他们却能以尽可能最少的时间和精力解决这些事。比如，下班后用一两个小时的时间处理行政文件；与员工共进午餐，在午餐的过程中与他们进行工作交流。这样就能保证自己将主要注意力投入到那些最重要、最优先的事情中。

因此，管理者在目标管理实践过程中，应始终坚持这一管理原则：不要以完成的工作量来衡量绩效成就，而要根据自己对组织所作出的贡献作为衡量标准，这些贡献往往与日常的小事关联不大，只与那些少数的重要目标有关。

虽然减少了目标，但并不意味着工作量也会相应地减少。我们正致力于实现的，是那些少数重大的目标，即那些对组织发展有显著成效的、意义重大的目标。员工的发展是通过完成重大目标来实现的。重大的目标能够对他们产生有效的激励作用，使他们的工作潜能发挥到极致。这一原则不是抽象性的，事实上它理应被纳入年度目标计划之中，作为目标管理的重要准则之一。

大部分员工每天做着太多的事情，这样不仅不利于他们完成重大的目标，反而浪费了他们的时间和精力，使他们在工作中不能充分发挥自己的潜能。而且，尽管他们完成了很多工作，但是对于他们的业绩表现却没有太大的突破。

因此，他们在处理一些日常的琐事时，根本不会获得工作上的成就感，这也就是为什么重大的目标能有效激励他们的原因。要打破这个怪圈，管理者不应该寄希望于通过“员工发展项目”，而要通过给员工制定出重大的目标来实现。

通常，我们在制定目标的时候会考虑这样的问题：我应该做哪些工作？我想实现哪些目标？但是，高绩效管理者则往往运用逆向思维，即：我不应该做什么？我不想实现什么目标？(www.xing528.com)

首先，我们必须学会清除一些不必要的“垃圾”，将以前那些不好的习惯、任务和活动彻底摒弃。制定年度目标不仅为我们下一年的工作提供了奋斗的方向，而且给我们提供了最佳机会去简化组织，以使之更加高效有序地进行，由内而外地清除了组织毒素，除去影响组织健康运转的垃圾，并为新事物的发展腾出了成长的空间。

管理者对在员工进行目标管理时，应该清楚地认识到：停止做某些不必要的事情，就意味着员工会腾出更多的时间和精力来做更多有意义的事情。放弃那些不断重复而没有太大意义的事情，将会对组织的绩效产生很大的积极作用。为了更好地履行这一原则，需要采取一些保护性措施，至少，管理者要向员工提出清晰而正确的工作任务。

在尽可能的情况下，管理者应当鼓励员工将他们的目标进行量化。必须要坚持这一点，而且要持之以恒地量化目标。其实，能够量化的事情其实远远比我们想象中的要多，只是我们没有系统地学习过量化而已。除了那些受过严谨的科学思维训练的管理者之外，大多数人认为创造力是无法量化的，而事实上恰恰相反，如果我们将难以量化的事情成功地实现了量化，那不就是我们富有创造力的最有力的说明吗？至少要对事件加以量化，这样就能避免一些目标没有最终期限的情况。

值得注意的是，我们在此谈论的是“量化”，而不仅仅是“评估”，英国控制论专家——斯坦福·比尔（Stanford Bill）就曾鲜明地指出：“可以量化的事情，远远比可以评估的事情要多得多。”在量化的过程中，我们应当尽量让自己走得更远，至少不能一直停滞不前，这是一项很重要的技能。当然，我们也不能将目标教条化。

有时候我们总会陷入一个教条主义误区，认为凡是不能量化的事情，就是不重要的事情，因此也就不会在这些事情上投入太多时间和精力。这对于组织和管理者来说都是非常危险的。之所以陷入这样的误区，主要是由于我们对量化这个概念的误解，它看似是经过缜密的科学推理而产生的结果，而实际上是完全错误的。在哲学范畴中，它被称之为“科学主义”。

经验表明，组织中越是重要的目标，往往越是难以进行量化。工作效率、现金流、销售量、市场占有率，还有许多其他的指标，现在都已经成功实现了量化。而在以往的管理实践中，管理者都认为这些是不可能被量化的。但是，在产品质量、客户体验、消费者满意度、组织创新等目标上，我们又当如何实现量化呢？事实上，不可量化的事情远远比那些可以量化的事情要重要得多，在如今的商业组织中尤其如此。

这就如同走钢丝一样，我们需要尽可能地对目标进行量化，但同时又不能走极端，忽视那些同等重要却难以量化的任务和目标。这里没有一个放之四海皆准的公式来帮助我们找到合理的衡量点，但对于一些个案，只要环境、市场、产品、技术都是已知的，我们就能够知道应该量化到怎样的程度。

无论如何，我们都应该在最大限度上将目标进行量化，即使在狭义的“量化”中难以做到，也应该这样做。在下一个结束时期，我们应当以怎样的标准来衡量是否实现了目标呢？这是一个非常重要的问题。所以，我们在给员工制定目标时，应该将目标描述得尽可能精确一些。这其中有个小技巧，那就是在对员工进行语言描述时，尽量用将来完成时态，管理者不要说“我们想要完成哪些目标”，而是应该说“我们将要完成哪些目标”。

常规的管理思维告诉我们：不要制定相互矛盾的目标！这听上去是十分合理的，但是在我们的目标管理过程中是做不到的。目标越是重要，就越容易产生矛盾。因此，我们必须学会“与狼共舞”。

要想制定出好的目标，管理者就需要进行各方面的斟酌和权衡，分析各自的优点和缺点所在。关于这一点，彼得·德鲁克曾说：“要鉴别出一位管理者是否称职，是否卓有成效，唯一的方法就是看他们在平衡目标时的表现。”

这里同样没有统一的公式来对目标进行衡量。每个公司都应努力使自己达到平衡，而且要在不同时期都能始终保持这种平衡。因此，在没有“公式”可套用的前提下，管理者不能将平衡目标这项具有风险性的工作授权给下属或员工，更不可能通过电脑来实现。事实上，这也是对管理者决策能力的一种考验，因为要在相互矛盾的目标中取得平衡，不仅需要知识，更需要管理者的直觉和经验。

许多管理者认为，目标管理的核心是制定目标，而不是制定措施。这一原则从理论上来说是没有错的，但在管理实践中是不可能永远都能遵守的，因此我们也不能以教条的眼光去对待它。在有些方面，我们可能无法制定出清晰精准的目标，但是我们却可以通过制定相关的措施来实现，这些措施会指引着我们向正确的方向迈进。

因此，对于这些方面，我们就应该制定出相应的措施，而不一定非要制定目标。我们不应该只停留在理论上的研究，而是要注重管理实践中的有效性。凡是对组织发展能起到积极作用的，就是有用的，我们就应该接受它。