组织中的每位成员都有各自的价值，对组织有各自的贡献，但所有的贡献都应该奔着同一个目标：他们努力的方向是一致的，他们对组织的贡献必须相互衔接，构成一个有机的整体——没有任何摩擦和缺口，没有不必要的重复劳作。
每个岗位上的员工都朝着一个共同的目标而奋斗，组织才能取得成功。尤其是对于管理者，更应该将组织的成功当作自己最重要的使命，因为他们的成就是由企业成就来体现的。
因此，管理者都必须要知道和理解，企业目标对他有哪些期待，希望他们取得怎样的业绩，而他的上级也应该清楚地知道，要求自己的下属应该为企业做出哪些贡献。如果这些要求都无法实现的话，那么管理者就搞错了方向，浪费了时间和精力。
目标管理不但需要所有组织成员付出很大的努力，而且还需要一些特殊的管理工具。因为，组织中的管理者不会自动地朝着一个共同目标迈进，恰恰相反，就整个组织来说，它本身就容易把管理者引向歧途，比如管理者的专业化工作，等级森严的科层管理结构，不同层级的管理者对组织工作有不同的见识和看法，并由此产生隔绝状态。
为了有效地克服这些障碍，仅仅是通过良好的组织愿景、说教和谆谆告诫显然是不够的，还需要组织制定相应的政策，调整管理结构，有目的地进行目标管理，使之成为能够真正增进组织效能的科学管理方法。
有这样一个故事，有个人对三个石匠问道：“你们在做什么？”第一个石匠回答：“我在谋生。”第二个石匠一边打磨着石头一边说：“我正在做全国最好的石雕工作。”而第三个石匠眼中闪烁着光辉，自豪地回答：“我在建造一所精美的教堂。”
很明显，第三个石匠才真正具备管理者的思维。第一个石匠知道自己要从工作中获取什么，并想方设法得到它。他可能会很卖力地工作，以获得公平的劳动报酬，但是他不会而且永远也不可能成为一名出色的管理者。
而第二个石匠拥有娴熟的石雕技艺。对于任何行业来说，技艺都是非常重要的。事实上，倘若一个组织不能要求其成员贡献出全部的才能和技艺，这个组织可能士气萎靡，难以在行业中立足。
但也存在着这样一种危险，这位拥有高超的才华和技艺的石匠，认为自己的专业技能本身就是一种成就。在组织中鼓励成员发挥自己的最高技艺，但是技艺的施展应该于组织的整体发展保持一致。
组织中大部分管理者和专业人员，其实都在扮演着“第二个石匠”的角色，他们只关注于自己的专业领域。企业应当将尽量缩减职能经理的数量，而尽可能多地设置“一般”管理者岗位，保证他们与企业有机地结合在一起，对组织成就和效能担负直接的责任。尽管如此，绝大多数管理者从事的还是一些专业性的工作。
当一个人在长期从事专业性比较强的工作时，他作为管理者的习惯、眼光和价值感基本上就已经形成了。从事职能工作的专业工作者需要有高超的技艺，要努力成为“全国最好的石匠”，这一点是非常重要的。因为只有技艺才能在管理领域中产生创新，促进企业的发展和进步。
但是，这种在职能性和专业性较强的工作中提高技艺的做法，也存在一定的风险。它可能会使管理者的眼光和努力从组织整体目标中转移开来，而把做好职能性的工作当成奋斗的最终目标。
在很多情况下，职能经理不再以对组织的贡献来衡量自身的成就，而是以自己所具备的专业技艺来衡量。而在管理实践中，他们也以此标准来衡量和评价下属，根据下属的技艺水平来给予他们相应的报酬和晋升机会。
因为组织成就而对职能经理提出要求时，往往得不到他的认同。他认为这会妨碍到“良好的工程工作”、破坏了“均衡生产”、不利于“强有力的推销”。职能经理的这种做法，如果不加以改变，就会在组织内部形成一种离心力，这种离心力会将组织结构破坏得支离破碎，使企业沦为一个由各个“职能王国”组成的松散联盟。
这些“职能王国”所关注的只有自己的专业技艺，并且非常保守自己的“秘密武器”，他们所热衷的是如何扩大自己的领域和版图，而不是如何促使整个企业获得成功。(www.xing528.com)
目前情况下，随着技术领域的不断变革，这种危险性变得更加严重。在企业中工作的、拥有高学历背景的专业人员越来越多，因而要求这些专业工作者要有高超的技艺水平。劳动力队伍已经日益发展成为一支技术型劳动力队伍，而其中大多数人都是通过自己的专业知识和技能为组织做出贡献。因此，将技艺和职能本身当作自身成就的倾向越来越明显。
然而，在以技术为导向的时代，只有通过各种专业人员之间紧密协作，企业才能在技术上有所突破，超越竞争对手。这就要求，职能管理者——即使管理层中最低级别的管理人员——必须将企业视为一个整体，而且要知道企业需要自己做些什么。新技术既要求管理者具备卓越的技艺，也要求各部门、各层级的管理者坚定地朝着同一个目标迈进。
错误的指引可能是由于不同层级的管理者在立场和观点上的分歧导致的，这个问题的根源在于组织的结构。它不能通过“完善信息沟通”来解决，因为信息沟通是建立在共同语言和共同立场的基础上的，而在各个层级的组织结构中，缺乏这种共同的语言和立场。
瞎子摸象的故事对于我们来说并不陌生，这个道理也非常适用于管理领域中。每一个阶层的管理者都以不同的角度和眼光来审视这头“大象”——企业。生产部经理只看到当前企业的生产问题，高层管理者看重于股东的利益、公司的财务状况等，而作业管理阶层的管理者通常从职能观点来看待企业……
每一个管理阶层都必须有其特殊的眼光和见识，否则就无法做好自己的工作。但是这些眼光存在着如此之大的差异，以至于不同层级的管理者在谈论同一件事情时，无法实现有效地沟通，甚至会产生南辕北辙的观点和看法。各层级的管理者只有不断付出努力，才能克服这些错误的指引和倾向。
组织的每一位管理者，上至最高领导层，下至生产工长或部门主管，都应该明确自己的目标，否则组织就会陷入混乱。这些目标必须规定以下几项工作内容：
——你所管理的单位或团队应该达到怎样的业绩水平？
——你和你的团队在协助其他团队实现目标时做出了怎样的贡献？
——你在实现目标时，期望其他单位或团队能给予你哪些帮助？
总而言之，管理者应该将重点放在团队配合和集体利益上。这些目标应该始终以组织的总体目标为前提和依据。即使对于生产线上的组长，也应该要求他将企业总目标和生产部们的目标为前提，以此制定自己的工作目标。
可能有些组织规模十分庞大，以至于个别工长认为，自己的生产工作与企业的总体目标之间似乎毫无联系，实际上这是一种非常错误的认识。因为我们都知道群体是由个体组成的，即使再小的生产单位，也会影响到企业的总目标，因此包括工长在内的基层管理者也要紧紧围绕着企业总目标而努力，在自己的职能范围内做出应有的贡献。
每位管理者都应该对企业的总体目标和各自领域总目标做出自己的贡献，但并不是每位管理者所做出的贡献都是一目了然、明显而直接的。例如，市场营销对于提高企业利润所作出的贡献就显得有些模糊。但是，如果管理者以及他的团队不能对明显影响组织发展和繁荣的领域中作出自己的贡献，那就应该认识到自己的不足和缺陷。
管理者必须了解到，企业的成就来自于内部各分工领域中努力和成果，这对于使每一个职能部门充分发挥自己的专业技能，以及防止各部门之间相互妒忌和各自为政，都是十分有必要的。对于防止过分强调某一关键部门也是非常有必要的。
为了获取分工上的平衡，各层级和各领域中的管理者在制定目标的过程中，既要有短期的考虑，也要做好长期的打算。而且，在这些制定的目标中，既要包括各项显性目标，也有包括对员工的培养和训练、提高员工敬业度等“隐性的”目标。
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