探究目标管理的真谛

究竟什么是目标管理（Management by Objective）？所谓的“目标管理”，就是以目标为导向，以个人（包括管理者和员工）为中心，以工作成果和业绩为标准，从而保证组织和个人实现价值最大化的一种先进的科学管理方法。“目标管理”的概念最早由彼得·德鲁克[1]提出，美国通用电气公司率先将这一理论应用于管理实践中，并取得了显著的成效。其后，目标管理方法在许多国家和地区得到了迅速推广，成为一种普遍流行的管理工具。

虽然很多公司对目标管理的概念并不陌生，但在具体管理实践的过程中，却始终不得其法。因此，我们不妨以问答的方式对目标管理进行分析，引导管理者对目标管理有一个清晰的认识，并在管理过程中正确运用目标管理的核心思想。

目标管理基于一个根本性的假设：清晰而合理的目标能够激发员工的工作潜能，从而创造出卓越的业绩，尤其是当这个目标能够得到员工的认可时，目标管理的成果会更加突出。因此，组织在制定目标时，应当由上级和下级共同制定，至少也要经过双方的充分沟通，达成基本的共识。

我们必须承认，员工也经常会给自己制定一些目标，而且这些目标对他们的确能起到一定的激励作用，尽管有时候这种激励作用并不会一直持续下去。但是，这些目标仅仅是针对于个人才会产生激励作用，它们往往是员工根据自己的兴趣、爱好、理想、价值观而制定的。而目标管理中的“目标”这一概念是针对于公司而言的，对员工的绩效考核当然也是从公司的立场出发的。通常，组织目标跟个人的兴趣爱好没有太大的关系。事实上，大部分员工不会将自己的工作当成一种兴趣，恰恰相反，工作对于他们来说是一种负担。

于是，问题就出现了。针对于公司立场的目标如何有效地激励员工呢？或许有些管理者会说，如果员工实现了组织目标，那么他们可以获得加薪、奖金、晋升机会等，但是这些都属于外在激励，而目标的激励作用强调的是对员工的内在激励，这与目标激励作用的理论基础完全是风马牛不相及的。于是，目标管理的概念就陷入了理论基础和现实的矛盾之中。

如果组织目标不具备内在激励的作用，那么其激励性事实上就已经沦为了负面激励。即便员工最终实现了组织目标，也是由于害怕完不成目标而受到管理者的处罚，从这个角度上说，目标管理已经失去了它本来的意义，管理者与员工一起讨论制定目标的这一理论基础也随之落空。那么，如何让组织目标成为员工自动自发的动力，让目标的激励作用成为内在激励，而非外在激励呢？

一方面，公司需要培养和树立一种基于绩效导向的组织文化，让实现组织目标、提升工作业绩成为所有员工的追求和使命，从而形成一种无形的内在激励。

另一方面，应当完善和支持员工的职业发展，每年为员工（尤其是核心员工）制定年度发展规划，将日常的工作目标成为员工职业发展目标的重要环节，从而使得组织目标与内在激励相挂钩。

绝大多数管理者都认为，组织目标必须要符合SMART原则。所有的管理畅销书中都推崇这一原则，这也是设定目标的重要标准之一。许多组织更多的关注于什么是SMART原则，怎样才能符合这一原则。这样的做法真的能对目标管理产生作用吗？符合SMART原则的目标就是好目标吗？(www.xing528.com)

需要明确的是，绩效考核的真正意义，在于衡量员工的实际业绩与绩效标准存在多大差距，而符合SMART原则仅仅是为了便于准确地衡量员工绩效水平，简而言之，SMART原则只是手段，而非目标管理的最终目的。

设定目标的重点在于是否体现了公司的战略导向、是否把握住了工作的关键控制点、目标的实现是否有价值，而不在于是否符合SMART原则。有利于实现组织战略、对工作改善能够起到引导作用、有价值的目标，才是好目标。

因此，公司在建立目标体系时，应当将关注的重点放在如何寻找出目标流程的关键控制点、如何发现员工的业绩表现与组织绩效之间的差距、如何找到工作的价值和意义所在、如何从繁杂的指标体系中筛选出最适合组织战略发展的目标。当公司确定了最合适的、最有价值的目标之后，可以通过SMART原则的标准来衡量目标，以便于组织目标更容易衡量。但若不方便以SMART原则对目标进行衡量，也不妨放弃这一原则。

目标管理在实施和控制的过程中不可能面面俱到，它关注的是核心指标的实现，即在整个目标体系中实现重点目标。目标管理最大的特点就是：越是重要的岗位，承担的目标就越多，责任就越重。因此就导致了一个问题——鞭打快牛，干的活儿越多，出错的几率也越大，这就意味着扣分的几率也越大。

众所周知，绩效考核牵连到员工的工资、奖金、晋升机会，甚至是薪酬体系的调整，于是这就有可能给那些担任关键岗位的员工带来一定的消极影响。干的活最多，而得到的分数却最低，这样的考核显然是不公平的。那么，如何保证绩效考核的公平性呢？

首先，给各职能部门设定岗位价值系数，从而保证考核得分的平衡性和可操性，价值系数可以使用部门内部岗位价值之和的比值。比如，A部门的价值系数是1.2，B部门的价值系数为0.8，那么A部门员工的考核得分乘以1.2修正系数，B部门员工的考核得分乘以0.8修正系数。

其次，将工作量的概念纳入目标体系中，将工作量作为目标卡总权重的修正系数，当工作量巨大的时候，组织在制定目标卡时给予120%的权重；而工作量较小的时候，组织可以给予60%的权重。这样的方法可以根据岗位的不同而进行相应的安排。

最后，将干活的多少放到一个更长的考核周期内衡量，重新调整和细化对晋升和薪酬体系的设计依据。每完成一项工作，得到相应的积分，将考核结果和工作积分纳入绩效考核体系，作为员工晋升或调薪的衡量标准之一。