五大原则优化人才管理

“21世纪最宝贵的是人才”这句话，无疑是管理实践中的金科玉律。人才管理（Talent Management）是决定企业兴衰成败的最关键因素，良好的人才管理有助于提高员工的积极性、敬业度和忠诚度，有助于实现组织绩效的最大化。

然而，就目前现状来看，许多企业都普遍面临着人才流失和短缺的窘境。因此，企业的当务之急就是进行有效地人才管理，吸引、和培养组织人才，建立有效的薪酬管理机制，尽可能创造一切条件留住企业的核心人才。而要实现这一点，管理者必须要遵循人才管理的五项核心原则：

组织战略决定了企业需要怎样的人才，所以公司在进行人才管理时，应当与组织战略保持一致。比如，通用公司以领先的技术、稳定的客户关系、科学的资源配置、人性化的服务以及全球化布局作为组织最核心的战略目标，同时GE高层也深刻地认识到，要想建立这五大战略优势，关键在于吸引、培养并部署相应的人才，这样才能保证GE战略目标的实现，而不仅仅是停留在战略规划上。

具体而言，为了支持公司将战略重心放在技术领域上，GE将技术研发和创新能力作为每年度团队和个人绩效评估的一项核心内容。公司的技术部门需要花大量的时间去评估产品的设计流程、研发团队的组织结构以及研发人员的工作表现，技术工程师要经过严格的科学评估才可进入公司高层。人才管理实践也有利地推动了其他优先战略项目的实施，例如在全球范围内建立多元化的管理团队。

战略灵活性对于组织运作和发展是极为重要的。组织必须在适应不断变化的商业环境的同时，对组织的人才战略作出及时地调整。以甲骨文公司为例，当公司高层发现他们的绩效评估系统和硬性的目标设定已经不再适用于现阶段的市场竞争需求时，他们就会对现有的绩效管理体系进行相应改革，适时建立一套新的评估标准。

所谓的“内部一致性”（Internal Equity）即内部公平性，公司要在各种人才管理实践之间寻求平衡点，体现出相对公平的原则。举例而言，如果一家公司花费了很大的心血去培养和训练高潜质的优秀人才，那么公司就应该创造一切条件留住他们。

比如，为他们提供令人满意的薪酬和发展空间，管理者给予员工充分授权，让他们充分发挥自己的才华和创意。对于组织来说，将多种不同的人才管理模式综合起来运用，往往能达到“1+1>2”的效果。

西门子公司（Siemens AG）的竞争优势就在于对“内部一致性”的注重，即各种流程和衡量指标之间始终保持一致。比如，西门子的HR部门对人才战略的所有方面都进行了综合考虑，从而切实保证了不同人力资源管理要素的一致性。

该部门每年会招聘十几个大学毕业生，安排他们参加一个针对最优秀毕业生而设立的培训营，之后，部门会选拔出一些员工，对他们进行领导潜质的分析和评估，包括考核反馈和对他们工作表现的评价。在公司高层的牵头下，他们将参与到一个新的培训项目中，借助各种分析和评估，整个培训过程一直受到公司的关注，并与公司的绩效体系挂钩。

组织文化是所有企业建立可持续竞争优势的重要源泉，许多全球领先的公司都将他们的核心价值和文化理念融入到人才管理的流程中，比如招聘宣传、领导力培养、工作绩效奖励机制以及薪酬福利等。

通常来说，企业在招聘人才时，往往注重对员工技能和经验的考察。而对于一些拥有先进管理经验的国际知名企业，他们则把应聘者与组织文化的匹配度纳入了考核体系当中。HR在对应聘者进行面试时，会分析对方的个性、职业诉求和价值观，以此来判断应聘者能否与组织文化相融合。(www.xing528.com)

在公司看来，专业知识和技能并不能完全代表他能否胜任某一项工作，或者能在这个职业岗位上坚持多久，而他们的人格特征、态度和价值观更能反应出他们对工作的渴望度和满意度。

瑞典家居零售巨头宜家（IKEA）在对外招聘时，通常会运用一些评估工具来对求职者和公司文化的匹配度进行测评，在宜家的招聘考核中，降低了对求职者学历、技能、经验的重视程度，反而注重了对他们职业理想和价值观的考察，这构成了宜家招聘、面试、培养和留住优秀人才的基础。此外，当部门员工提出晋升申请时，管理者对他考核的重点还是价值观，从而保证了整套绩效管理流程的一致性。

作为第一家在美国上市的印度公司，印孚瑟斯技术公司（Infosys）也遵循这一招聘原则：降低对应聘者的学历和技能要求，强调应聘者能否很好地融入到组织文化中，态度是否端正、是否具备学习能力等。在整个面试流程中，HR首先会对应聘者进行一项能力和态度的问卷测试，然后再以详尽的面试内容来评估应聘者跟组织文化和价值理念的匹配度。

很多大型组织不仅使用人才计划和员工培训来提升员工的专业知识和技能，而且还通过这些计划和培训来加强和管理组织文化。比如韩国三星公司（Samsung）就对其员工培训计划进行了大幅度的改革，以便让全世界的员工都能真切地感受到公司的使命和愿景、核心价值、商业理念等背景知识。

卓越的组织都知道，要建立一套完善的人才管理流程，离不开组织成员的积极参与。这并不仅仅是HR部门的职责，包括CEO在内的各层级管理者也要积极参与到这项管理工作当中，将招聘、培养、储备及留住核心优秀人才作为自己的首要任务。

公司在进行对外招聘时，部门经理往往扮演着非常重要的角色，他们负责对应聘者的考核、面试、筛选等流程。招聘工作结束后，他们又担当起培养和训练的工作，向新员工传授相关知识和技能，帮助他们快速熟悉业务流程。因此，部门经理的参与对于培养未来领导者意义重大。

以联合利华公司（Unilever）为例，公司一直致力于吸引全世界最优秀的人才。为了实现这一目标，联合利华高层对公司的招聘计划予以高度重视，不管工作多么繁忙，领导者都会抽出一部分时间亲自参与到面试环节中，而部门经理则扮演着教练或导师的角色，给新人提供更多的实习机会，并对那些有才华的员工进行跨部门、跨领域的交叉培训，帮助新员工设计他们自己的职业发展规划。

企业的竞争实质上是人才的竞争。要想在激烈的市场竞争中占据主动地位，企业就必须吸引和留住优秀人才。那么企业应该如何建立一支优秀而稳定的人才队伍，在激烈的人才竞争中取得最终的胜利呢？最关键的一点就是，企业要善于宣传和推介自己，利用品牌效应来吸引满足公司需求的优秀人才。

大部分企业为打造出公司的强势品牌，不惜在自己的产品或服务上投入大量的资源，然而很少有企业能像打造产品或服务那样专注地打造自己的雇主品牌。如果企业在招聘人才时，能够有效地利用品牌效应，将应聘者当作自己的顾客，运用成熟的营销手段来吸引人才，往往能获得理想的效果。