薪酬福利和工作体验：如何平衡？

松下电器创始人松下幸之助曾说：“欲造物，先造人”，对于任何一个企业而言，最重要的财富莫过于人才。当今企业人才流失现象呈现出愈演愈烈之势，全球性的人才争夺战也日益加剧。因此，如何吸引和留住人才成为所有企业和管理者最关注的话题之一，而能否有效地经营人才，赢得并保持人才竞争优势，最关键的问题在于企业能否打造出一支高效、敬业而且忠诚的团队。

说到吸引、留住和激励优秀人才，大部分管理者首先想到的是员工的薪酬和福利。毋庸置疑，一套完善合理的薪酬福利体系对于吸引优秀人才的确发挥着十分重要的作用。但企业仅仅是提高员工的薪酬和福利待遇是远远不够的，要想让员工自觉地为企业服务，管理者所给予的不仅仅是经济性报酬，还应该让他们享受愉快的工作体验。事实上，在全面报酬体系中，工作体验是一个非常重要的组成部分。

盖洛普公司（The Gallup Organization）曾经做过一项长达25年的研究调查，这项调查以全球8万名管理者和100万名员工作为研究对象，最终得出一个结论：员工来到一家公司，最后却因“糟糕的上司”而离职。也就是说，最初吸引员工愿意为企业服务的是公司本身，比如薪酬、实力、公司形象等，而最后离职的原因则主要是对自己的直接上司不满。

由此可见，较高的薪资收入未必是真正吸引、留住和激励员工的决定性因素，对于员工而言，他们更在意自己工作中的身心体验，比如，工作心情是否愉快、对工作环境是否满意，是否得到工作尊重和个人价值，等等。

美国西南航空公司（Southwest Airlines）曾创造了航空史上连续36年盈利的记录，这样的业绩主要得益于企业内部愉快的工作氛围，员工能够在西南航空感受到前所未有的美好的工作体验，因此西南航空一直保持着很低的员工流动率和很高的员工敬业度。然而，这一切并非是通过金钱购买来的，就航空领域而言，西南航空的薪酬收入仅属于一般水平。

这家公司之所以取得如此辉煌的成就，主要归功于赫伯·凯勒赫尔（Herb Kelleher）[4]一手培植起来的“尊重、庆祝、鼓励、价值、关爱”等一系列的公司文化，换言之，公司给员工营造出一种安全、快乐的工作环境和氛围，因此员工能够全力投入到工作当中。

首先，西南航空对待自己的员工，就像对待公司客户一样：真诚、尊重和爱护。在长达42年的经营中，西南航空始终坚持给员工创造一个稳定安全的工作环境，2001年，“9·11事件”给全球航空业造成了前所未有的打击，甚至有一些民营航空公司面临倒闭的危险，但即使在这样步履维艰的情况下，西南航空从未进行过裁员行为。

为了提高员工的灵活性，西南航空还对员工进行不同部门的跨职能、跨领域的培训，这样的举措对于员工来说，既能够让他们充分拥有学习和自我提升的机会，充分发挥他们的工作潜能，另一方面也能让他们积极参与到企业战略规划中来，以更好地为公司服务。

其次，西南航空致力于创造一种充满欢乐、幽默，富于创造性的工作环境，员工能够享受到工作带来的快乐和满足。西南航空不建议员工以严肃呆板的态度投入到工作中，相反，公司认为，员工在轻松、愉快的工作氛围下更能够发挥主动性。因此，在西南航空，员工可以在自己的工作岗位上穿着自己喜欢的衣服，当员工以一身轻松的休闲装工作时，他们常常不会将工作当成一种“工作”，而是当作一种“游戏”。

再次，自西南航空创立以来，公司就一直保持着赞赏和庆祝的文化传统。凯勒赫尔对于员工的工作总是抱以积极肯定的态度，他每年都会给员工写一封感谢信，并附上自己的亲笔签名，同时，他还经常做一些出人意料的举动，即邀请优秀员工跟自己共餐。

西南航空认为，庆祝是一种快乐的分享，可以给员工提供一种精神上的鼓舞和生命力，同时也能帮助他们缓解工作压力，增强他们对工作的热情和自信。因此，西南航空不放过任何一个值得庆祝的机会，而以幽默风格著称的凯勒赫尔本人也经常出现在各种公司派对中，有时甚至还会以猫王、巴顿将军、骑士之类的扮相出席，在欢乐的气氛中拉近跟员工的距离。

在此我们无法一一例举西南航空的公司文化，但一个显然的结果是，由于西南航空的员工获得了舒适、轻松、愉快的工作体验，才使得公司能够创造出极高的工作效率和员工敬业度，同时也使公司的各种经营战略能够得到深入地贯彻执行，创造出骄人的业绩。

通常而言，工作体验主要包含五个方面的因素：对员工的认可和赏识（Recognition and Appreciation）、工作和生活的平衡（Work & Life Balance）、组织文化（Organizational Culture）、个人发展机会（Personal Development）和工作环境（Labor Environment）。

无论员工处于怎样的工作岗位上，他们都希望自己能被组织所重视，被管理者认为自己是有价值的，换言之，他们渴望在工作中获得成就感。而要想让员工体验到工作成就感，组织所给予他们的就不仅仅是与个人绩效相挂钩的薪酬和福利，还要对他们所做的工作予以及时、具体、真诚的认可和欣赏。(www.xing528.com)

此外，组织也可以通过庆功会、公司派对、给员工庆祝生日等各种非物质形式的奖励，表示对他们工作的认可和鼓励。因此，管理者在人本管理的过程中，要善于有效地认可和欣赏员工的工作，同时也要善于寻找对员工表示认可和赞赏的激励方式和手段。

随着现代社会的发展和经济收入的不断提高，人们越来越注重个人的生活体验和家庭的生活质量，尤其对于那些拥有高学历、高技能的精英人才更是如此。在这种情况下，如果企业企图通过给他们提供优厚的薪酬待遇，以换取他们的拼命工作、弥补他们的家庭生活损失，显然是徒劳的。如果不能平衡员工的工作和生活，那么企业注定是无法长久地吸引和留住优秀人才的。因此，企业应该为员工提供灵活的工作安排，比如弹性工作制、远程工作、非全日工作制等，同时给员工提供一些便利的生活服务，比如给员工提供锻炼和保健、购物、洗车等各种服务。

伦敦商学院管理学教授杰伊·康戈尔（Jay A.Conger）曾说：“组织文化就如同一只鱼缸中的水，尽管水这种物质无色无味，不易被人察觉，但它的化学元素却给鱼缸中的生物提供了赖以生存的基础和保障。”只有当员工的个人价值理念与组织价值理念相一致时，他才能在工作中感受到真正的自由和快乐。而组织价值理念最大的表现特征就是组织的文化。因此，要想吸收和留住优秀的人才，而且促使他们发挥自己的最大潜能，就必须要培养和建立一种具有吸引力的组织文化。

如今企业和员工之间早已不再是传统的终身雇佣制，而是双向选择和全员劳动合同制。如果一家企业只给员工提供较高的薪酬福利，而不能为员工提供一个自我施展才能的平台和空间，那么企业将难以留住优秀的人才。然而，随着组织结构的扁平化，传统的管理层级大量削减，仅仅是依靠晋升来激励员工的做法也已经逐渐不合时宜了。因此，企业通过一些创新的举措来为员工提供个人发展的机会。

比如，员工刚刚进入公司的时候，对自己的新工作不是很熟悉，这时企业可以安排资深员工充当他们的教练和导师，适时地给予他们一些指导性的帮助；对员工进行不同职能、不同领域的训练和培养，增加他们的工作内容，丰富他们的工作经验；在企业内部给予员工充分的自由，让他们充分发挥自己的聪明才智，等等。

美国最著名的管理咨询顾问公司——美世人力资源咨询公司（William Mercer）甚至允许员工暂时到其他公司工作一段时间，然后根据自己的意向决定去留。对于美世公司的这种做法，外界难免心生疑问：难道公司不担心人才流失吗？但美世认为，公司让员工自主选择发展的机会，这种做法本身就已经在向员工表明，美世对他们表示了最大程度的尊重和重视。因此，这种做法只会让员工对公司更感兴趣，而不会造成人才的流失。

毋庸置疑，员工都需要在一个令人满意的环境中工作。而这里所指的“工作环境”，主要包括工作职位、工作地点以及公司形象三个方面的因素。

员工是否对自己的职位感到满意，是否在工作中体验到成就和乐趣，这是衡量工作环境是否满意的重要指标。在这方面，企业可以通过职位特征模型（Job Characteristics Model）的激励方式，对职位进行科学有效地设计，从而对员工产生内在激励作用，充分调动他们的积极性和主动性。

在很多时候，薪酬福利不是决定员工留在企业的唯一因素，更多的还是在于职位本身对于他们的意义。以美国联合包裹服务公司（UPS）为例，曾经在一段时期内，UPS的物流司机流动性比较大，就物流行业而言，司机不仅要有出色的驾驶技能，而且还要熟悉路况，这些都直接关系到客户对公司的印象。

因此，降低司机的流动率对于UPS来说是一个迫切解决的问题。公司后来发现，司机跳槽的现象之所以连续不断地发生，主要是由于公司还给他们安排了搬运的工作，所以导致了司机对公司的不满。于是，UPS改善了这一情况，将搬运工作交给搬运工人来完成，最终司机流动现象就没有再发生了。

工作地点对员工也会产生很大的影响，有利的工作地点不仅能吸引更多的高质量人才，而且也有利于留住人才。比如，特大型城市中拥有大量的人才资源，所以无论在数量上，还是在质量上，都远远超过中小城市。也正是由于这个原因，许多企业都将总部、技术研发中心迁入大城市，而生产基地则留在劳动力成本较低的中小城市。

最后，公司在公众心目中的形象和声誉，对于吸引和留住员工也产生着十分重要的作用。一家有着良好形象的公司能够很好地激发员工的自豪感和荣誉感，因此公司必须要重视企业形象塑造，建立起明确的组织愿景、公司使命和价值理念，培植企业精神，从而营造和维护一种良好的公众声望。