未来领导者必须掌握的6项工作技能

未来，唯一不变的就是变化，唯一确定的就是不确定性。这就意味着，在未来十几年间，你的企业将要面临前所未有的挑战。在这种复杂多变的商业形势下，管理者自身的适应能力将要承受巨大的考验——组织得以生存还是面临淘汰，取决于领导者的适应能力。只有适应不断变化的市场环境，组织才能在复杂多变的商业环境中得以生存，开拓出新的未来。因而，在新的商业形势下，“未来领导者”（Future Leader）的概念应时而生，并在精英管理界迅速掀起了一股新的热潮，并改变了许多知名企业的战略重心和管理内容。

所谓“未来领导者”，就是引领未来管理新趋势、通过组织系统（Tissue System）来塑造员工和相关利益者忠诚度、实现组织持续成功的人。斯瑞库马·拉奥（Srikumar Rao）[9]认为，这种新型领导者，不仅适合商业企业，也同样适合于其他组织，如非营利机构、政府部门等。在斯瑞库马·拉奥教授看来，一名卓越的未来领导者，必须要胜任六项工作：

企业使命是支撑企业走向未来的基本指导思想和经营哲学。明确企业使命，对于企业未来的发展是不言而喻的。然而，尽管很多企业都将宏伟的使命印制成企业手册，摆放在公司的角角落落，但却收效甚微。倘若企业使命不能真正灌输到员工的内心深处，或者不足以令人振奋，那么企业使命都会流于表面，沦为空洞的口号。

有效的使命必须能在员工心目中引起共鸣，对组织中的每个人来说，它都是清晰明确的，人人都将其视作引领企业开创未来的纲领。

一般而言，企业领导者往往对股东价值、市场份额、市场地位以及财务状况等比较关注，但领导者倘若以此作为使命的首要因素，就必然会失去许多支持——若只是追求个人的成功，或是满足某个阶层的愿望，那么管理者对企业的危害将远大于他的贡献。

成功的商业管理，是要让所有的利益相关者——股东、员工、顾客、社区、供应商等都能从中受益——这是发挥他们最大潜能的根本源泉和动力。作为企业管理者，只要沿着这个思路去制定他的企业使命，他就会发现，只要是参与到企业利益中的人都会满怀热情地投入工作。

吉姆·柯林斯（Jim Collins）[10]曾说：“企业的利润就像人体需要的食物、氧气和水一样，没有他们就没有生命，但是这不是生命存在的目的和意义。”[11]

吉姆·柯林斯精辟地点明了利润对于企业的价值和意义：利润是企业赖以生存和发展的基础，但管理者不能以利润作为企业经营的使命，否则就会本末倒置，注定不能长久。从本质上讲，利润是企业在使命和目标的指引下成功运行的副产品。所以，只有当管理者建立起有效的组织使命，并确定了正确的战略目标之后，盈利才能得以实现。

当前，大多数企业至今依旧承袭着旧有的盈利模式，将市场份额视作企业盈利的最终目标。管理者都认为，只要争取和拥有更多的市场份额，利润就会接踵而来。可是，在过去的10年中，这种流行的盈利模式逐渐受到一些反例带来的挑战：DEC、福特汽车、联合航空、美国钢铁……这些在本行业中数一数二的巨头公司，市场份额一直处于领先优势，然而自上世纪80年代开始，这些企业的利润开始下降，一些企业的利润甚至面临大幅缩水的情况。

在信息技术快速发展的时代，市场竞争越来越激烈，顾客的消费需求也在不断变化，曾经获利颇丰的利润区（Profit Zone）随着时间的推移逐渐退化成今天的无利润区，这正是市场份额的支配地位并不以保证利润持续增长的根本原因。因此，未来领导者需要以一种动态的思维摆脱旧有的盈利模式，善于发现和开拓新的利润区，寻求新的利润增长模式。

在很多企业当中，领导者对于自己的薪酬问题似乎总显得讳莫如深，即使在关于领导力的讨论中，这个话题也很少被涉及。但不可否认的是，领导者的薪酬状况对于企业的健康状况以及未来的发展走向都起到非常重要的作用。斯瑞库马·拉奥教授认为，未来领导者不会寻求高额报酬——他们甚至拒绝那些高薪的邀请，而且会十分谨慎地确认他们的薪酬是否跟其他领导者的平均水平保持一致。

事实上，这也正是未来领导者富有战略远见和前瞻意识的表现。企业领导者的薪酬倘若过多，就会导致员工因收入差距的悬殊而产生心理不平衡，一道不可逾越的鸿沟便在领导者和员工之间横亘而起——显而易见地，一名不具有威信的领导者，他在企业管理中肯定会遇到来自诸多方面的障碍，所下达的指令也不会有什么实际效果——在这样的负担之下，企业领导者也不可能打造出高效能的团队和忠诚的员工队伍。

一家企业深陷困境，董事会讨论决定高薪聘请一位新的领导者，以期能挽回企业的颓然之势。在薪酬待遇方面，董事会向新上任的CEO许诺了相当优厚的条件，并为其提供了大量股权和隐性薪酬。然而，让董事会始料未及的是，此举却在整个企业中产生了十分严重的消极影响，公司里的每一名员工都在头脑中盘算着如何从企业中榨取些什么。

出现这样的状况，其实并不难解释：一家企业能否健康稳定地运营下去，薪酬管理是很重要的一个因素。而要想建立起健康合理的薪酬体系，首先就要体现公平的原则。那么，如何真正体现这一公平原则呢？

毫无疑问，只有当员工认为薪酬是公平的，薪酬才会在他们身上真正发挥有效的激励作用。领导者领取高薪的背后，其实反映的是权力的一种滥用。倘若领导者不能以自身优秀的品格和操守来激发员工内心的尊重，那么他是不可能很好地指挥自己的下属的。

1）随时了解市场平均薪酬水平和最高薪酬水平，以此来相应地调整组织内部薪酬水平；(www.xing528.com)

2）建立具有竞争力的薪酬体系，让员工珍惜自己的工作机会，充分调动起他们工作的积极性和主动性，发挥自己最佳的工作水平；

3）重视内在报酬。常见的外在报酬主要包括工资、福利、奖金、晋升机会等，除此之外，领导者还可以视工作任务情况给予员工相应的内在报酬，比如员工对工作的责任感、敬业度，员工的成长速度、工作效率等，让员工在工作中获得更多的满足。

如何使自己的员工充满激情地、全身心地投入工作？如何焕发出他们最大的工作潜能？每一个企业里都有自己的激励机制，但是在具体的管理实践中，现实并不乐观，甚至起到适得其反的效果。

如同“皇帝的新装”一样，尽管谁都知道皇帝没有穿衣服，但却很少有人敢揭穿。为发挥员工的积极性，领导者通常采取一系列的措施（比如，“胡萝卜”式的奖励、“大棒”式的威胁等）来激励自己的员工——“奖罚分明是提高执行力的最佳武器”，这是领导者一贯的管理理念。

但是，这些所谓的“激励措施”是员工感兴趣的吗？能够得到他们内心真正的认同吗？领导者从不关心这个问题——这些激励手段若是应用在实验室中的小动物身上，尚可接受；而若施加于员工身上，未免有辱人格。

“现代管理之父”彼得·德鲁克曾说：“一切工作源于使命并与使命密切相关”。倘若企业确立了明确的使命和理念，就可以在员工心目中形成共同的目标，并在共同目标下形成组织的利益共同体。若是如此，领导者则根本不需要浪费精力去思索如何激励员工，因为企业使命已经成为他们精神的一部分。

领导者的职能并非在于激烈员工，而是有效地识别出“去激励”因素并跨越它们，达到“无为而治”的管理境界。这就是未来领导者的工作重心所在。

不难想象，一个工作氛围犹如大家庭的企业必定是卓越的。卓越的领导者是引领企业走向未来的希望，他们深知团队归属感对于企业而言意味着什么：一个健康而稳定的团队是企业不断走向成功的保障，而员工的团队归属感恰恰是保证团队稳定健康运转的核心所在。

员工的团队归属感一旦形成，将会使员工在内心自发地产生强烈的使命感和责任心，调动起员工自身的内部驱动力，进而形成自我激励效应。那么，作为卓越领导者，如何打造团队归属感呢？

●关怀企业的员工：在瞬息万变的商业浪潮中，任何组织都有可能面临猝不及防的意外之灾，当厄运不可避免时，领导者需要做的，就是尽量保障员工的利益不受损害。而现实情况则是：在企业面临经营困境时，领导者首先想到的决策就是裁员。裁员既会损害被解雇员工的利益，也会让留下的人对领导者失去信心，而当企业重现生机时，领导者又将面临招人难的境地。所以，不到万不得已的那一刻，领导者绝不可轻易抛弃团队中的任何一名员工。如果说企业这艘船即将沉没的话，那么我们希望看到，在所有船员安全着陆之前，船长还依旧坚守在自己的岗位上。

●允许多元化的存在：企业中总有一些特定的共同的价值观。但是，如果企业内部的所有成员都趋于同质化，这个团队就会变得呆滞而僵化，宛若一潭死水。多元化则可以让团队始终保持活力。因此，未来领导者需要以一种包容的胸怀允许企业内多元化的存在。

●建立人才储备库：一个团队倘若只是单纯地依赖于某个核心人物，那么它终究是不会长久稳定的。因为只要此人一旦离开，这个团队就要面临“树倒猢狲散”的尴尬困局。因此，为了企业的长远发展战略，领导者必须要高瞻远瞩，确保在他离开之后，团队中依然有后备力量接过他手中的大旗，而且还要保证接任者能够获得整个团队的拥护和支持。

从营销学角度来讲，企业要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟，并且不断发展壮大，最根本的原因还是在于其产品或服务能不断满足顾客的消费需求。与之同理，企业要想有效地吸引、激励和留住人才，最佳的激励手段就是要满足员工的需求，提升他们的满意度。

与传统管理有所不同，未来领导者要关心的问题是，员工对企业和领导者有何诉求，以及能否帮助他们如愿以偿，实现他们的个人价值。未来的管理模式，更侧重于“激励或动员”而非“命令或组织”。这就意味管理者应该创造一个更加完美的管理环境，让员工发展为优秀的“人”，使其在努力工作的过程中不断实现自我完善。只有当个人的潜能发挥到极致时，企业才能获得持久的巅峰表现。