什么是领导力？许多管理学者和商业领袖将其理解为一种特质。而事实上，领导力是一种人与人之间的关系，它的本质是在自我意识和社会交际之间取得平衡。所以，要成为一名卓越的组织领导者，你首先要学会做自己，而且要有技巧地做好自己。
在过去的30年里，伦敦商学院的罗布·戈菲（Rob Goffee）[7]和加雷恩·琼斯[8]（Gareth Jones）两位教授一直致力于领导力的研究、教学和管理咨询工作，跟许多企业打过交道。他们曾向一些公司经理和员工提出这样一个问题：“你最亟需的核心能力是什么？”大多数经理和员工都表示，希望成为一名卓有成效的领导者。而他们在问及CEO们“在组织管理中面临最大的挑战是什么”时，得到最多的回答是：“我们亟需提升组织各层面上的领导力”。
由此可见，领导力是当代所有组织最稀缺的资源。这是为什么呢？主要有两方面的原因：
1）尽管所有组织都需要领导者，但它们僵化的管理模式却在无形中扼杀了领导者的才华和潜质。组织鼓励人们循规蹈矩地遵守着各项规章制度，要求大家各司其职，于是领导者就会产生一种被愚弄或被操纵的感觉。在这种心理驱使下，他们的工作热情就会很快消逝，而玩世不恭或愤世嫉俗的倾向则会在组织中逐渐散布开来；
2）我们对领导力的理解是存在盲区的。很多管理学家将领导力当作一种特质，即领导者与生俱来的品质和能力。事实上，领导力是一种人际关系，即领导者与被领导者之间的关系。
罗布·戈菲和加雷恩·琼斯两位教授认为，领导者只有在认清自我的基础上，发掘和分配自身所具备的领导力资源，才能培养出卓越的领导力。简而言之，领导力就是有技巧地做你自己。
领导力是一种人际关系。这种关系需要领导者和员工之间共同参与、投入、承诺和付出。就像大多数社会关系一样，领导关系也是非常脆弱的，需要我们不断地加以培育和维护，因此就不难理解“做你自己”对领导力的提升有多么重要了。因为真诚是跟他人保持长久关系的重要桥梁，没有真诚，信任和尊重也就不复存在。
尽管真诚的领导者在不同的时间和场合面对不同的人时，他们会不断调整自己的角色。但是，无论他们怎样变换角色，你始终都能从他们身上感受到真诚的力量。
那么，领导者如何做到真诚呢？最重要的是“做你自己”，即自我了解和自我展示。要想有效地领导他人，你首先就必须要了解自己，然后展示给他人：你是谁，你的目标是什么，你能做什么，不能做什么……而在现实的工作中，人们似乎在有意地抵触“真诚的自己”，他们通常只对自己的家庭和密友倾诉。
但是，正如林肯总统所说的“你可以在一段时间欺骗一部分人，你可以在一段时间内欺骗所有的人，但是永远无法在所有的时间欺骗所有的人”，所以，真诚才是最佳的策略。
“做你自己”，领导者才能永远保持工作热情，走出自己的“舒适区”，勇敢地接受未来的不确定性。“做你自己”实际上是自我成长的过程，也是领导力永恒的主题。以下几种方法能够帮助你进一步认清自己：
●探索新的经验。无论是一次非职务影响的体验，还是领导一个全新的组织或团队，这些都可以成为获取经验的源泉。比如，一位CFO谈到了自己的一次体验：他在假期里跟自己的团队共同参与了一个项目，而这次体验对他的个人领导力和价值观念产生了很大的影响。因为他在休假期间是不能行使行政职权的，所以当他在面对那些需要自己领导和帮助的团队时，他对自己又有了新的理解和认识。
●获得真实的反馈。卓有成效的领导者很重视来自他人的反馈信息，包括上司、同事、下属、客户形成的全方位的360度评估系统。有时候，公司的管理咨询顾问也能提供一些独特的视角，而亲人和朋友对你的评价往往更直接有效。
●反思个人经历。凡是成功的领导者，都善于反思自己以往的经历。在反思的过程中，领导者可以弥补自己在思维观念、工作方法和内在价值理念上存在的缺陷和不足，提升自己的领导能力。
领导力都是在实际的工作环境中发生的，而不是在真空条件下发生的。换言之，领导力具有情境性，是因地制宜、因时制宜的。从历史上看，许多领导者之所以取得举世瞩目的成就，在很大程度上得益于他出现的时间和地点。
但随着情境的变化，领导者原有的特质也会随之失效。比如在二战期间，丘吉尔首相以他强大的领导魅力激励着整个英国，然而二战结束后，当整个民族致力于战后重建的时候，他的“斗士风格”就与现实显得有些格格不入了。
正因如此，领导者才必须要具备对环境的敏感性和适应能力。而且对于领导者而言，适应环境仅仅是一个起点，他们的最终目标是影响环境，甚至是改造环境。他们会为了员工的利益而“让事情有所不同”，这就是领导力的核心价值的体现。因此，从这个角度上讲，领导者需要对环境有很高的敏感度，这种对环境的把握能力主要体现在三个方面：
首先，领导者要具备高超的观察和认知能力。这听起来很简单，但在管理实践中是十分困难的。比如，善于审时度势的领导者会敏锐地洞察到会议现场的气氛和节奏，在合适的时机提出自己的观点和意见，以确保顺利实现自己的领导主张；而一些领导者却拙于判断和观察，在尚未搞清状况之前就贸然行动，最终将事情办砸。
其次，领导者要具备调整和适应能力。这需要领导者在保持自我的同时，通过改变自己来适应外部的环境，我们称之为“真诚的变色龙”（True Chameleons）。在中国的传统文化中也有类似的理念——“外圆内方”，即在了解自我的基础上，运用人际和管理技能，在特定的环境中使领导力最大化的一个过程。
第三，领导者要敢于改变环境。高效的领导者并不是被动地接受环境的影响，而是具有主动改变环境的能力和倾向。他们会与自己的团队一道，有步骤地改变环境，“让事情有所不同。”
随着领导者职位的提升，他们对环境的把握能力就越来越重要。因为职位越高，领导者获取到的信息就会越多，但这些信息的可靠性也越来越低。此外，领导者面对的情境和目标也会变得越来越复杂，组织内部的潜在冲突可能越来越大。具体而言，领导者要有意识地发展自己在三个层面上的能力和技巧：
◎个人层面
卓越的领导者都知道，对下属和员工的理解是他们获得成功的基础。比如，他们善于观察和发现员工身上所具备的一些特质。要想观察他们的专业技能很容易，比如是否精于财务、是否具备创新研发能力，能否能提供出新颖的营销方案等，但压迫了解他们内在的东西（例如价值观、激情、使命等）就不那么容易了。
相对于知识和技能，他们内在的这些东西更为重要。除了正式工作场合，领导者也要善于利用非正式场合的机会，主动跟员工进行沟通。在非正式场合中，双方都能有效地突破层级体制带来的陌生感与疏离感，员工也愿意在领导者面前展露真实的自己。
只有员工真心地愿意追随你，你才算是成功的领导者。因此，领导者不妨将自己放在员工的位置上，问问自己：“如果我是一名员工，我会对领导者寄予怎样的期望”？(www.xing528.com)
——首先，员工希望看到一位真诚的领导者；
——其次，员工希望得到领导者的欣赏和重视；
——再次，员工在工作中向往一种基于共同愿景和价值观念的兴奋；
——最后，他们需要一种群体归属感，希望跟上司和同事建立起某种情感上的连接。
针对员工的这些需要，领导者要不时地反思自己、检讨自己：
●你有哪些其他领导者所不具备的特质呢？
●你愿意让员工走进你的内心吗？
●你对员工有足够的了解吗？
●你是否让他们感受到组织对他们的重视？
●你是否给你的团队带来了正能量？
●你是否有效地激励员工，使他们的工作完成得更为出色？
●你是否有效地增强了员工的群体归属感？
◎团队层面
一个团队并不是由几个或多个成员构成的简单集合，而是一个由这些成员建立的一张社会网。众所周知，一支高效的执行团队是在任务导向（工作成效）和关系导向（人员满意）两种行为之间取得平衡。
前者主要包括建立明确的团队目标、及时追踪和监控工作进度、强有力地执行团队计划等；后者主要包括建立团队信任机制、进行成员之间的沟通、解决团队冲突，维护团队稳定和谐等。这其中也存在着地域文化的差异。
比如，日本尼桑公司的一位高管每天跟他的团队成员共进午餐，于是关系导向就成为了任务导向的基础。大多数日本企业的领导者普遍认为，先跟客户搞好关系，然后再恰谈具体的合作细节；而美国的团队则更倾向于将任务导向作为关系导向的基础，先做生意，然后再逐渐发展成为朋友。
◎组织层面
组织是一个复杂的社会结构，卓越的领导者要善于调整和改变自己来适应组织环境。只有先融入到这个组织群体当中，成为其中的一部分，领导者才能给组织带来新的变化。因为短期成功的法则不同于长期发展的法则，领导者操之过急往往不利于领导力的提升。
20世纪90年代初，罗伯特·霍顿（Robert Horton）担任英国石油公司（British Petroleum）董事长兼CEO，然而在短短的3年之后，罗伯特·霍顿就被免职了。原因就在于他制定的战略目标虽然正是BP公司迫切需要的，但是他却不能给组织带来长远的发展，因为霍顿本人独断而傲慢的性格，和BP的组织文化并不契合。
宝洁公司的Duck是另一个例子。他执掌P&G之后对官僚化组织机构进行了大胆的改革，然而正是由于其太过激进的改革措施，导致这位想成为“宝洁的韦尔奇”的领导人在担任了17个月的CEO之后不得不黯然离职。
而他的继任者雷富礼（Alan G. Lafley）上台之后，一改前任所推崇的极具攻击性的、雷厉风行的变革方式，以一种温和的领导风格给P&G带来了组织想要的变化。比如他善于从外部公司中寻求新的变革理念，而不是继续沿用P&G内部推崇的传统理念。
领导力与层级无关。尽管不同层级的领导者都需要具备一些相关的领导特质，比如在团队和员工中发挥自己的影响力。但是，领导力并不是领导者的特权，一个伟大的组织需要在各个层面、各个领域建立起领导力。
例如，在葡萄牙索纳克公司（Sonac），公司的口号是：“在Sonac，你不是领导者，就是候选领导者。”这句口号明确地表达出这样的含义：如果你既不是领导者，也不是候选领导者，那么你就不适合在Sonac公司工作。于是，在这样的组织文化熏染和激励下，领导者和员工一起完成组织目标，共同创造高绩效，让平庸无处藏身。
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