领导力开发中的三大病因

管理学家普遍认为，领导力是所有组织中最稀缺的资源，是一种难以复制的竞争优势，同时也是组织能够持续获得成功的关键。因此，如何掌握和驾驭卓越的领导力，是今天组织领导者在商业管理过程中面临的最大挑战之一。结果，领导力培养开发项目发展成为一笔投资巨大的生意：仅在2000年，对领导力的培训和开发就耗费了企业500亿美元。

根据一项研究显示，由于对内部领导者的表现不甚满意，董事会一般会积极考虑由外部人才担任组织的新任CEO和高管成员。然而，董事会的这一举措是否明智呢？大量事实证明，由外部空降领导者失败的几率要远远高于组织内部培养和提拔的领导者。近年来，CEO离职率之所以居高不下，固然有其业绩不佳的影响，但是在这种离职潮的背后也折射出一个问题：组织为培养和开发领导力而付出了如此巨大的投入，而最终为何收到令人沮丧的结果呢？

杰伊·康格（Jay A.Conger）[5]认为，有三个病因导致组织领导力开发的失败。这里所谓的“病因”，是指组织在开发领导力的思维和方法上存在的系统性问题。换言之，尽管组织能够制定出明确的战略目标，并在时间、财力和人力上作出了持续的投资，但是在领导力开发体系和机制上一直存在着严重的问题。

在领导力开发的过程中，传统的管理模式经常与不断变化的现实发生冲突。当领导者在试图控制和解决某一问题时，往往受到“权力导向型”观念的支配，这样就使得领导者不能真正地理解自己的责任和义务，最终导致组织领导力开发的失败。

具体而言，在一个全球性大型组织中，都配备了负责区域运营中心的负责人、产品业务线的高级经理以及负责各职能部门的高管。在这种复杂的组织结构中，使得领导力开发活动存在很多权力中心，而每一个权力中心对领导力开发项目都存在不同的认识，各个权力中心之间很难保持战略协调。

因此，这种多权力中心的组织结构，让领导力开发严重趋于形式化。CEO找到管理咨询顾问，管理咨询顾问会根据CEO的指示，建立相应的领导力开发系统。但是各区域和业务的负责人不会始终参与到领导力开发的系统中，只有当领导力的开发对其所在的业务单元有利的情况下，他们才会参与其中。

HR高级副总裁精通于人力资源战略，但是领导力开发却不是他擅长的领域。结果，不管对领导力的开发是否成功，他都会面临这位“领导力CEO”带来的压力。于是，HR高管们就会在一些关键信息上有所保留，比如组织内部关键岗位经常空缺。

于是，在这种权力导向型思维的支配下就出现了这样的局面：CEO处于一种真空状态，业务部门经理间歇性地参与领导力开发系统，而HR部门存在着严重的恶性竞争。这就给领导者造成了一种尴尬的困境：不知道组织对自己的期望是什么。在这样的情况下，领导者就无法将领导力发展项目的最终目标和组织效能融合在一起。此外，组织对领导力开发项目的投入也缺乏最基本的调研和诊断。结果，CEO、HR高级副总裁均被董事会解聘，而负责领导力开发项目的管理顾问也回去继续致力于他的学术研究。

这种混乱的局面不禁让我们产生疑惑：在结构如此复杂的大型组织中，面对领导力开发项目的失败，究竟应该由谁来承担这个责任呢？

表面上看，在对人才培养和开发这个方面，自然应该有CEO负责。最典型的例子是通用电气CEO杰克·韦尔奇（Jack Welch）在任期间的做法，他曾在数百名高管面前表示：“人才都是我的，你们只能租借他们而不能一直占有他们。”但是，如果让CEO独自负责未来领导者的开发和培养，显然也是不现实的：一方面，他们在人才培养和开发方面，缺乏足够的专业知识和技能；另一方面，CEO每天都要事无巨细地对一切经营运作事项作出决策，因此也不可能投入太多的时间和精力去专门开发和培养人才。

相对而言，直线经理（Line Manager）往往对自己直属的员工有更多的了解，可以一目了然地洞悉到他们日常的工作表现，也知道表现最佳的员工有机会获得晋升，然而很少有直线经理希望自己的员工将来会成为自己的上司——显然，直线经理也无法肩负起领导力开发的责任。

如果让HR负责对领导力的开发，同样存在技术层面上的困难。因为在高度分权式的组织里，为了适应特定的业务需求，各业务单元的HR经理分别负责其区域内的领导力开发，而这就无法跟组织总体战略保持步调一致。

由此，我们可以得出一个结论：领导者不是领导者的专利，每一位组织成员都应该对自己的领导力开发负责！他们必须承担的责任是：充分利用自己的工作机会，寻求对个人绩效的反馈，并对自己的期望值做出客观准确的评估。正如詹姆斯·库泽斯教授（James Kouzes）[6]所认为的：“不只是在商业中才会有领导，在社区、医院甚至家庭中，都会有领导。每个人首先是自我的领导者，然后再通过自我去领导他人。每一个希望有目的、有价值生活的人都应该培养自己的领导力，发现自己、解放自己和超越自己，从而成为生活中的领导者。”

很多组织在领导力开发项目上都缺乏明确的战略目标，它们更倾向于将这一开发项目定位为一个市场化产品，以满足组织的战略需求。换而言之，公司高管们过分关注于产品，而不是需要解决的问题。

一位公司的高管指出，新的领导力开发课程都可以在一些管理类畅销书（如史蒂芬·柯维的《高效能人士的七个习惯》、彼得·圣吉的《第五项修炼》）中找到相似的理论或方法。然而，一位世界500强企业的总裁却作出了这样的评价：“我们今年在领导力开发项目上投入1.2亿美元，如果能发挥立竿见影的效果，这笔项目费用对我们来说是划算的。但是我们发现，管理咨询顾问给我们提供的开发课程，只是一些脱离组织发展实际的、毫不相干的课程。”由此导致的结果是：高管层意识到领导力开发项目是一个不断变化、缺乏连贯性的课程，他们就会对领导力开发项目的支持度下降，这个项目就会遭受信任危机。

如果高层对这个项目的支持力度减弱，组织就很难构建出一种良性的领导力文化，因而在组织内部全面推广领导者开发计划也就由此搁浅。在经济困难时期，组织也会削减对领导力开发项目的投资，员工也会对组织在项目的投入产生困惑和不理解。于是造成了这样一种局面：高潜力的优秀人才意识到晋升无望，于是不得不离开组织；而那些不具备领导潜质的优秀人才则缺乏开发经验。在这种情况下，没有一个赢家。

如今，几乎所有的大型组织都在绩效管理系统中来用了平衡计分卡（BSC）。因此，以量化指标来衡量和评估领导力的开发，在绝大多数企业看来也是理所当然的。然而，这种评估手段真的切实有效吗？

对于一些大型组织来说，它们拥有强大的技术优势和严格的财务纪律，组织高层及各职能部门的高管们大多是工程师和财务战略专家出身。因此，它们的组织文化中具有典型的言简意赅、以数据为基础的事实分析的特征。负责领导力开发项目的HR部门为了获得组织高层的投入和支持，提供了迎合这种组织文化的量化指标。(www.xing528.com)

在分公司总裁和CEO的季度评估会议上，HR副总裁通过一些量化的数据分析报告，证明领导力开发项目的有效性及发展前景。这些量化数据得到了CEO的认同，他不断地打断HR副总裁的报告分析，“如果组织内部的关键岗位出现了空缺，HR是否能够及时从后备人才库中提拔出合适的人选来填补空缺？”或者“我们的领导力开发计划，对于促进管理梯队建设能够起到多大作用？”

如果领导力开发的最终目标并不是提升员工的核心竞争力、培养组织后备人才，员工就会觉得他们所接受的培训，以及所参与的开发课程都是在浪费时间。今天，很多大型组织的经营哲学是，一个项目倘若不能作出客观精确的评估，那么它就是毫无价值的。因此，组织就采取完全量化的评估方法，即使一些不能量化的部分，也通过打分的形式给量化了。毋庸置疑，这种对数字的迷信是领导力开发的一个重大病因。

尽管这三种病因长期存在于很多组织内部，但并不意味着它们是无法改变的。比如，IBM公司就在领导力开发方面取得了显著的成绩。IBM的成功经验表明：要想成功培养和开发新组织领导者，主要从三个方面入手：

对于那些在权力型导向思维支配下的组织而言，他们往往认为共同参与领导力的开发，就意味着组织没有人对这个开发项目的结果承担责任。而IBM公司则摒弃这一观点，采用全面的、结果导向型的考核方法。CEO和高管层为整个组织奠定了基调。

IBM公司拥有一支超过300人的高管团队，他们根据不同层级的岗位建立起明确的领导力期望标准，确保那些具备领导才华和潜质的优秀员工被挖掘出来。在公司最高管理层的季度会议上，每位高层经理都要提前做好准备，从自己的业务单元或职能部门中至少推荐出一名具有领导潜质的员工。倘若这些“高潜质员工”在相对短期内没有被赋予更广泛的任务，董事长办公室就会找到那些推荐名单的高层经理们。

直线经理在领导力的开发项目中也承担了相当大的责任：除非自己在领导力开发方面表现出出色的能力，否则他们就无法晋升到更高一层的管理岗位上。跟高层经理一样，直线经理必须全力以赴地挖掘组织未来的“领导之星”，并确保这些“领导之星”在一些会议或社交场合能够很容易被识别出来。在IBM个人系统事业群（Personal Systems Group）资深总裁鲍伯·莫法特（Bob Moffat）看来，所有的直线经理都是其下属员工的领路人，他认为员工要想获取成功的领导力，首先就要从自己的上司那里学习领导经验。

IBM公司组建了全球高级主管与组织能力部（GEOC），这个部门是由一批掌握技术优势的HR专业开发人员组成的，其中包括50名领导力发展咨询顾问和继任规划专家，这个部门的主要职能是负责给直线经理提供一些战略性人力资本管理方面的建议和思考。IBM公司的领导力开发流程就是由最高层主管、直线经理以及GEOC组成的这一领导力架构来主导的。

这一架构的重要部分是经过IBM公司反复研究和探讨，而制定出的一套公司高管领导力胜任素质模型：IBM卓越领导者必须具备的11项技能和行为。公司教练和导师根据这些素质标准来衡量和评估员工是否具备领导潜质。如果答案是肯定的，那么他们会提供一些更具挑战性的工作岗位，来试验员工的领导潜能。

相对于领导力开发课程来说，该架构更倾向于在工作经历中获取领导技能。因此，在这种思想指导下，IBM公司在培养未来领导者时，更加注重于有计划地在岗开发。GEOC的咨询顾问和直线经理始终保持着密切的合作，以确保具备领导潜质的员工能够胜任其所在的工作岗位。例如，扭转经营状况、新战略项目的启动计划、公司多样化文化的管理，以及跨部门之间的协作等。

深谙领导力发展之道的组织具备一个显著的特征：他们非常明确对员工进行长期投资的重要性，即使是在公司面临一些财务困难的情况下，也不会削弱对领导力开发的投入。对此，GEOC部门的负责人泰亚·克莱蒙斯（Tanya Clemons）解释道：“上世纪80年代中期，IBM处于严重的经济萧条时期，我们也因此而中止了对领导力的开发，为此我们也付出了高昂的代价，那便是失去了市场的霸主地位。这一惨痛的教训让我们不得不重新审视在公司各阶层以及全球业务范围内培养领导人的极端重要性。”

对领导力开发的责任有了明确的界定，并且投资于优化流程之后，IBM制定了有意义的指标，而不是一味地沉迷于“操作分析”（Operation Analysis），公司将领导力开发的投入和建立产生卓越经营结果的能力相挂钩。正如IBM公司的HR高级副总裁兰迪·麦克唐纳（Randy MacDonald）所说：“我们根据自己在多大程度上将领导力开发跟组织的经营状况联系起来，以此来衡量和评定自己是否成功。这最终要转化到责任的问题上。”

具体而言，IBM一直追问这些问题的答案：

——我们能否比竞争对手更能满足市场的需求？

——我们能否比竞争对手更迅捷地抢占到市场先机？

——我们是否有合适的领导者选来填补关键岗位的空缺？

——我们的员工是否认同组织愿景和战略，而且有较高的执行力？

当这些问题的答案全部是肯定的时候，也就意味着IBM公司在领导力开发项目上的投资是成功的。