如何有效提升战略性领导力能力

所谓战略性领导力（Strategic Leadership），是指确定组织的投资战略方向，建立和发展战略竞争优势，选择能胜任其职的领导者，然后放手让领导者建立出色的管理团队，以此建立和完善组织的管理机制。然而遗憾的是，许多公司往往没有注意到领导者、管理团队和组织战略这三者之间的微妙关系：三者相辅相成，是组织持续获得竞争优势的关键所在。

对于任何组织来说，要想培养战略性领导力，首先应该了解战略性领导力成功的三大因素：

●在产品周期的不同阶段配置相应的领导者。通常来说，几乎所有的中大型企业旗下都拥有系列产品和业务。在这些系列产品和业务中，有些正处于起步发展阶段；有些已经趋于成熟；而有些即将面临淘汰。因此，在产品周期的不同阶段，组织需要由不同类型的领导者来开展相应的业务。因为在产品周期的不同阶段出现的变化和风险是大相径庭的，这就需要领导者根据特定的管理思维和技能来应对和解决问题。

●根据差异化优势配置相应的领导者和执行团队。在一个公司里，不同的业务部门及其产品都有各自的差异化优势（Differentiation Advantage）：有些表现在市场营运能力上，有些表现在产品或服务的创新能力；而有些则表现在低成本、高效益的价格优势上。因此，这就需要领导者和执行团队能充分发挥这种强大的差异化竞争优势，提升组织的战略管理水平。

●正如组织的战略转型一样，领导者也需要不断“拥抱”变化。没有任何事物是永恒不变的。一个战略可能在十年内长期有效，而且能够发挥组织的最大效能，一位领导者也可能在多年的管理生涯中保持“常胜将军”的状态。然而，这并不意味着这个战略以及这位领导者，能够在未来的商业环境中持续取得成功。

如果你接受公司存在多种产品和业务这一事实，那么公司当然也需要不同类型的领导者。例如，一个保守的领导者并不适合管理一家快速增长型公司，喜欢激进冒险的领导者也无法管理好一家保守的、渐进型公司。然而，很多公司都出现过类似的情况，由于公司选择了错误的领导者，结果导致事业失败，公司的业务部门和产品线全面崩溃。因此，公司必须根据自身的发展战略而配置相应的、合适的领导者：

跟我们人类一样，每一项业务、每一条产品线都要经历四个基本阶段，即出生和幼年阶段、青少年阶段、成熟阶段、老龄和死亡阶段。在这四个不同的生命阶段，需要由不同类型的领导者进行管理：

公司的业务和产品线在处于萌芽状态时，需要激进型的领导者，这种类型的领导者往往是天才的“梦想家”。激进型的领导者富有远见卓识、极具进取精神，他们可以通过强烈而敏锐的直觉不断进行创新，而且具备“杀手”的本能；当这些业务和产品线发展到一定规模时，公司就需要引进“护理型领导者”。护理型领导者的主要职责就是挖掘并发挥该业务或产品线中的真正优势，并组织和建立一个成功的执行团队。

公司进入成熟期以后，就需要配置“外科医生型的领导者”，这种类型的领导者会根据公司发展的需要，对业务和产品线框架加以调整。比如，筛选出盈利业务并进一步投入、收割盈利项目、出售或淘汰失败项目。

他们在管理过程中，始终秉承着“物竞天择，适者生存”的领导哲学；最后，当业务和产品线由于基因老化而不得不“退出舞台”时，就需要领导者扮演“殓葬人”的角色。这种类型的领导者要有明确的目标，愿意承担清算的结果。

然而，生命周期并不是由上天注定的，未来盈利的业务也可延长生命周期，甚至创造出新的生命周期。“再造”虽然已经不是个新鲜词了，但它却表达出一个很好的理念，即事物可以重新焕发生机，获得新的生命。就如同将一棵树上的枯枝剪掉，剩余的枝干能吸收更多的养分，抽出新的枝叶。同理，即使是出售非核心战略性业务，领导者也要慎重地、有战略地作出决策，切勿演变为“廉价大甩卖”。

成功的“外科医生型领导者”都知道，所有的资产都有其独特的价值。因此，他们在有计划地削减公司业务时，会选择一些正在开发这些业务的公司。GE公司的杰克·韦尔奇就是一位深谙此道的领导者。1986年，他廉价收购了美国无线电公司（RCA），然后对RCA的整个业务组合进行了重估，将GE所需要的业务保留了下来，其余的业务以高价出售给其他公司。

关键的问题是，在进行了“外科手术”之后，公司下一步要采取怎样的行动？如果企业过度地削减业务和项目，或者沉迷于削减业务和项目的投入成本，就有可能造成“企业厌食症”，长此以往，这个企业就会陷入一种不健康的状态。因此，当“外科医生型领导者”完成了他的使命后，接下来就由激进型领导者接替管理工作。

战略性思考和决策的关键一步，是在对当前和预期市场、客户、竞争对手以及不断变化的行业特点进行仔细分析之后，思考和决定如何维持及增强组织的可持续竞争优势，最重要的是要善于挖掘出能够一举击败竞争对手的核心优势。

有些公司善于在产品或服务上进行创新，并以此获得可持续竞争优势，比如苹果（Apple）、宝丽莱（Polaroid）、英特尔（Intel）等；有些公司是通过营销模式上的创新获得可持续竞争优势，例如亚马逊（Amazon）、特百惠（Tupperware）、雅芳（Avon）等；有些公司则在金融业务领域创新创造了独特优势，比如IBM公司利用融资租赁服务而成为IT巨擘。

通过这些公司案例我们也可以看出，它们所具备的战略性差异化优势，都是建立在它们真实的、强大的实力基础上的。因此，公司需要根据自身的优势资源，着力开发和挖掘差异化优势，然后根据竞争优势的定位来配置领导者和执行团队。

举例而言，如果公司要建立产品差异化优势，首先就需要领导者及团队成员具备创新思维和长远发展的战略眼光，赋予产品新的价值。此外，这种以产品为导向的战略计划一旦失败，就意味之前所有的投入全部付诸东流，因而要求领导者必须要具备冒险精神，而且要敢于承担失败的后果和责任。史蒂文·乔布斯（Steve Jobs）和华特·迪斯尼（Walter Disney）就是此中典范。

以市场为导向的战略计划则需要建立一套独特的营销模式，通过利用各种新颖的营销手段和创意来提高组织竞争优势，逐步形成进入壁垒。这种战略要求领导者必须要密切关注市场动向，对市场走向和发展趋势作出准确的预测和分析，此外还需要具备很强的公关能力，跟客户建立并保持牢固而长久的合作关系。

以生产或物流为导向的差异化战略，主要凭借更好、更经济、更便捷的服务来建立竞争优势。实施这种类型战略的领导者通常是制造和技术领域的专家，他们能发现更有效的做事方法，既能节省成本，还能吸引大量的客户。比如美国联邦快递公司（NYSE：FDX）的弗雷德·史密斯（Fred Smith）就是这种类型的领导者。

财务战略优势，就是凭借公司强大的财务实力与竞争对手形成差异化。GE总裁杰克·韦尔奇就具备这种能力。

领导者并不是无所不能的。他们拥有不同的知识和技能，对事前预期值、风险偏好和不确定性的容忍度也各不相同。有的领导者可能是市场营销领域的行家，有的则擅长产品或服务的创新，有的在制造和技术方面拥有极高的天赋，有的精通财务报表。如果领导者不具备跟组织战略性差异化优势相匹配的知识和技能，那么公司就应该另请高明。(www.xing528.com)

当然，公司也可根据领导者自身具备的才能来定位公司的差异化优势。总之，公司在调整战略的同时，领导者也要随之作出相应的改变。对于大多数组织而言，如果领导者的才能跟公司的战略需求不相匹配，就意味着领导者和公司都将面临失败的后果。

许多公司都希望在市场营销和销售方面形成自己的差异化竞争优势，使公司产品在销量上超过竞争对手。在竞争激烈、波谲云诡的市场竞争中，这是一种相当普遍的公司战略，尤其是在软件、PC、互联网等IT市场上，这种类型的战略性差异化优势表现得更加明显。

美国在线公司（American Online）创始人史蒂夫·凯斯（Steve Case）就是凭借此类战略使公司在市场中迅速占据主导地位。这一战略在很大程度上也促使了AOL成功并入时代华纳公司（Time Warner Inc.）。戴尔（Dell）也采用了此种战略击败了康柏（Compaq），在PC市场中成为数一数二的巨头企业。这种市场驱动型战略要想实施成功，就需要借助于公司强有力的执行团队。

那么，如何打造一支强大而高效的执行团队呢？

1）如今很多公司都将产品设计作为重要的战略工作，好的设计是吸引客户及潜在客户的关键。因此，产品设计师必须要关注产品细节，设计出造价低而具有独特功能的产品；

2）营销人员要具备工作积极性和主动性，加强公司的宣传推广力度；

3）完善物流服务体系，免去客户等待的时间；

4）一旦出现问题，迅速部署解决方案。

总之，公司的执行团队必须要充满活力，具有竞争意识和进取精神，同时也要提高团队的灵活性和创新性。换言之，团队必须要达到或超过客户的期望值，从而达到双赢的目的。

跟市场驱动型战略相比，成本驱动型战略则要求领导者和团队必须要将战略的核心集聚在成本和效率上，谨慎对待公司变革。如果库存成本过高，公司就必须接受“缺货”的情况。产品设计的核心目的，就在于提高公司生产或服务的效率。客户关系是很重要，但在短期内并不是必不可少的。

这就意味着两种团队在选择流程、薪酬方案和组织结构等方面是存在很大区别的。就第一种团队而言，团队的奖励机制是以产品销量和客户满意度为依据的；而第二种团队的奖励机制则以公司的成本和效率为依据。总而言之，公司战略性差异化优势的不同，决定了团队特征和优势也各不相同。

古语有云：“利不百，不变法；功不十，不易器。”这句话在今天看来显然是错误的，而这种错误的认识往往给组织带来致命的打击。通常来说，如果一家公司拥有致胜的战略、充足的资源、成功的领导者以及强有力的执行团队，往往就会产生一种思维上的依赖性和惰性，认为凭借这些因素，公司就可以持续获得成功，永远立于不败之地。

然而事实证明，没有任何一项战略是能够永远确保成功的。公司战略只有适应商业环境的变化和市场竞争的需要，才能够真正给公司创造价值和优势。以下公司案例可以证明这一观点：

●在过去的数十年里，IBM的战略路线是相当成功的：他们与全球主要公司的信息系统经理建立了稳定的战略合作伙伴关系，给它们提供企业信息化全面信息解决方案，包括融资领域的业务方案。可以说，IBM在那一时期控制着IT技术变革发展的节奏。然而，当PC市场尚处于萌芽阶段时，IBM却没有在第一时间内及时开拓这种新型的商业工具，而其他竞争对手已经开始致力于操作系统、集成电路和应用软件方面的开发和研究了。面对这种市场形势的变化，IBM依然将公司战略的重心放在“大型机”上，而且将小型业务都外包给微软、英特尔、DEC等公司。尽管如今的IBM依然是一家成功的企业，但不可否认的是，它的战略发展方向和中心早已发生了重大改变。

●跟IBM公司如出一辙，通用汽车公司最初的利润收入主要是来源于大马力的大型汽车，因此当经济型小汽车在市场上崭露头角时，通用已经失去了市场的先机，最终不得不将这个市场拱手让给了竞争对手。

●柯达公司（Kodak）长期依赖于胶卷和冲印部门，也因此而获得颇为丰厚的利润，而当其他公司在致力开发高端数码相机时，柯达却丝毫没有意识到数字科技会对传统影像业务带来巨大冲击。由于管理层保守的领导风格，以及缺乏对市场的前瞻性分析，最终导致了柯达的破产。

这些公司之所以失去了市场先机，主要是由于领导者满足现状，只顾眼前利益造成的。如果一个公司将战略重心只放在当前的盈利业务上，而忽视其他极具市场潜力的业务，那么这个公司注定是没有发展前途的。

此外，这也跟领导者在位时间过长有着直接的关联，也有一些公司高管层存在着后继无人的现象，这样的情况不胜枚举。很多领导者，尤其是公司的创始人，他们往往认为自己可以一直掌控着公司局势以及未来发展方向，但是，战略的变革需要组织进行相应的调整，首当其中的就是领导者自身要作出改变。美国DEC公司的创始人开创了小型计算机的市场，并在该市场中占有绝对优势，但他却不愿面对来自IBM微型计算机对其构成的威胁。“电脑大王”王安也由于晚年的固步自封而导致公司以破产收场。

除此之外，团队变革也是组织变革的一个重要方面。团队变革的关键就在于吸收和引进新的团队成员，团队成员需要对市场保持高度的敏锐性，根据市场的变化作出迅速而灵活的反应。很多公司由于僵化的管理制度，导致他们在面临市场、竞争和技术方面的新变化时不能作出及时的响应。美国电报电话公司（American Telephone & Telegraph Company）及其下属的子公司贝尔系统（Bell System）就是一个典型的例子。

综上表明，公司战略、领导者和执行团队这三者之间必须是相辅相成的，否则公司就难免走向失败。对于任何公司来说，这是一条亘古不变的真理。而且，领导者要时刻准备组织变革，确保公司能获得持久的胜利，即使是在最辉煌的时期也要做好未雨绸缪的打算。当然，这并不意味着组织的所有战略都必须进行变革，但毋庸置疑的是，在特定的历史时期战略变革是势在必行的。