如何衡量领导力的成功标准？

随着全球化步伐的加快，企业、组织、社会所呈现出的种种缺陷和弊端愈加突出，其状况不容乐观。跟过去相比，现代企业组织面临着更多新的挑战。在新的形势下，如何成为一名具有全球化视野、富于前瞻性思维，并能迅速作出反应、采取行动的领导者，成为所有组织领导者不断追问和思索的问题。由此，领导力（Leadership）这一管理学概念便应运而生。

领导力是指组织领导者充分调动和利用现有的管理资源，以最小的成本实现组织目标，提高团队工作效率的过程。约翰·麦克斯韦尔（John C.Maxwell）[1]曾指出：“一切组织和个人的荣耀与衰落，皆源于领导力。追随这些法则，人们就会追随你！”由此可见，成功的领导力，是企业组织获得持久成功和竞争优势的关键因素，也是组织领导者实现自我修炼、引领组织发挥作用的制胜法宝。

那么，成功领导力的衡量标准是什么？或者说，如何检验领导力的成功度呢？传统管理学家通常将领导者自身所具备的特质视作衡量领导力的标准。近年来，安德鲁·里奇尔曼爵士（Sir Andrew Likierman）[2]却对这一流行观念提出了自己的质疑。

2007年，他在《Business Stretegy Review》[3]杂志发表了一篇题为《领导力可以衡量吗？》的文章。安德鲁认为，想要衡量成功的领导力，单纯地列出一堆领导特质是不全面的，还需要了解衡量成功领导力会遇到哪些困难，以及如何克服这些困难：

关于领导力的界定，全球管理学界和企业界并没有一个放之四海皆准的定义，每一位管理学家都有自己的真知灼见：哈佛商学院教授亚伯拉罕·扎莱兹尼克认为，领导者的个性和特质是衡量领导力的重要标准；“战略领导”理论的创始人约翰·阿代尔（John Adair）则主张激发团队创造力；美国政治领导学的先驱詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯（James McGregor Burns）侧重于领导者的感召力和变革精神；“麦肯锡奖”得主则倾向于领导者确立目标、激励和鼓舞员工的能力；而《管理百年》的作者斯图尔特·克雷纳（Stuart Crainer）则在其著作中归纳出了九种重要的领导力理论……

正是由于对领导力定义的不明确，所以才导致了当人们在谈论“什么才是成功的领导力”这一问题上陷入分歧和误解。因此，对领导力的定义是否达成一致共识，是衡量一个领导者是否成功的关键所在。

成功的领导力，重在强调结果，而不是投入。倘若股东们认为领导者正在将组织引向一个错误的运营轨道，那么即使他拥有领导者所具备的所有技能和个人特质，终究也是毫无意义的。英国航空公司的前CEO鲍勃·艾琳曾一度在企业界被视为“模范领导者”，但却因未能给组织带来可观的绩效而惨遭革职。此外，英国老牌杀虫剂制造商——能多洁集团前CEO克莱夫·汤普森也经历过同样的厄运。全球CEO流动率不断呈现出上升趋势，便恰恰证明了这一点：成功的领导力来源于结果，而不是个人的领导风格和魅力。

数据的可靠性是评估领导力绩效的重要因素之一。首先，领导者不可能很客观、全面地衡量自身的领导成就，甚至许多领导者在一些战略决策失误面前，往往首先想到的不是承认和反省自己的过失，而是拼命地为自己百般辩解——说到底，这是我们人性中的弱点所致。

其次，对于组织外部人士而言，数据的可靠性还具有更隐晦的含义。斯大林曾说过一句颇有讽刺意味的名言：“重要的不是谁投的票，而是谁在计算票数。”作为组织的最高领袖，领导者通常对数据的收集、管理、分配及呈现方式掌握着强大的话语权。只有在组织爆发危机的情况下，人们才会去细致地审查组织对外公布的数据是否可靠、是否真实、是否准确。

成立于1930年的安然公司（Enron Corporation），曾经是全球最大的能源巨头企业，一度被商业媒体盛赞为“美国最具创新精神公司”、“全美100最佳雇主”，安然对外宣称公司一直保持着快速健康的发展。而事实情况则是：安然公司存在着严重的内部交易和会计欺诈——利润报表存在着明显的虚增迹象，甚至是凭空捏造的。当这一丑闻被曝光后，安然瞬间沦为商业欺诈和堕落的象征，最终以破产结束企业。因而，对于任何对外宣称的成功，都需要建立在真实、可靠的数据基础之上的。

有了这样的认识之后，再来衡量成功的领导力就容易多了：

1）对目标达成共识

一旦对领导力作出了明确而统一的界定，我们就需要确定更为精确的组织目标。在规模较大的组织里，设定目标是年度评估流程中很重要的一项内容；而相对于规模较小的组织而言，可能没有这么正规的流程，但明确目标依然是实现组织卓越绩效的必要前提。

是要实现组织战略转型新体系，还是要提升组织的精益度、勤勉度和发展速度？换言之，就是要实施变革型领导（Ttransformational Leadership），还是交易型领导（Transactional Leadership）？是注重于组织内部的团队建设，还是倾向于培养未来领导者？是考虑收购、合并，还是要确保生存？

通常来说，大多数变革型领导都比较擅长收购战，或是制定组织的多元化战略，因而对他们进行绩效评估时相对要容易一些。举例来说，2007年，德国戴姆勒奔驰公司与美国勒莱斯勒公司在维持了9年的惨淡“婚姻”之后分道扬镳。这场失败的并购案无疑让戴姆勒付出了惨痛的代价，在过去的9年中，克莱斯勒的连年亏损和遥遥无期的盈利前景，使戴姆勒不堪重负，面临前所未有的经营困境。拆分之后，戴姆勒公司在其CEO蔡澈（Dieter Zetsche）的领导下力挽狂澜，让公司重回运营轨道。透过一系列的战略决策，我们不难看出蔡澈成功的领导能力。

但是对于交易型领导而言，绩效考核则面临着诸多难点。这些组织领导者并不为外界所熟知——这倒不全是因为这些企业规模小、知名度低，而是由于这些领导者往往是“隐形冠军”，他们的工作（如组织运营效率、员工斗志、人才管理战略等）不会在较短时间内给组织带来明显的变化，而且公众对于他们所付出的努力也知之甚少。比如，限于工作范围及性质，我们难以进行有效的绩效跟踪。因此，针对交易型领导者成就的衡量标准，应当从可确认的次要任务来进行设定，进而跟踪达成目标所具备的领导力要素。

2）寻找合适的参照物

一个成功的组织领导者，是相对的，而不是绝对的。领导者必须预先设定明确的目标，或许这些目标会随着时间的推移或环境的变化而有所调整，而且也不见得每个目标都能实现，但是领导者对于其所设定目标的实现程度，将是衡量其领导力是否成功的关键因素。

约翰·布朗（John Browne）通过采取一系列的巨型收购战略，最终实现了让英国石油公司跻身于世界石油巨头之列的野心和目标。这也正是他被评为21世纪成功领导者的原因。

然而，仅仅实现目标是不够的。目标设定的难度如何？设定在怎样的水平上？领导者需要考虑到多种因素的综合作用。通常情况下，领导者往往倾向于将目标设定得低一点，以此来达成最终的目标。因此，参照物可以是公司的相关同行或竞争对手。比如，一家企业的股价正处于下跌状态，但倘若该企业的跌幅程度比其他同行要小一些，这就有可能是领导者发挥其成功领导力的作用。(www.xing528.com)

3）对机会把握度的衡量

出色的管理者跟成功的领导者之间的区别就在于：前者将主要精力投入到已制定的计划和目标中，保证这些计划和目标的顺利实施和完成，而后者在此基础上，还善于捕捉和把握稍纵即逝的机会。

人们通常在过了很久以后才恍然意识到，原来自己错失了许多不可多得的机会。阿诺德·温斯托克（（Arnold Weinstock）在担任英国通用电气CEO期间，一直被企业界公认为“伟大的行业领袖”，但事实上，他在任职的最后几年中显然错失了一些宝贵的机会。

机会的出现往往带有很强的随机性和偶然性，因而衡量对机会的把握度，仅仅开展内部比较是不切实际的，我们需要在同一行业和领域中进行对比，通过自己的判断力来审视其他组织领导者是如何把握机会的，或者，他们是怎样让机会白白溜走的。

以诺基亚总裁约玛·奥利拉（Jorma Ollila）为例，在他的领导下，诺基亚公司由一家芬兰本土的小企业，在经过短短20年的发展之后，一跃成为同行业中的佼佼者，与爱立信、摩托罗拉互成分庭抗礼之势，诺基亚所取得的成就，在很大程度上有赖于约玛·奥利拉对机会的把握度。

谁才是20世纪最成功的企业领导者？管理学界和企业界对于这一问题的争论，往往是仁者见仁，智者见智，永远不会达成统一的共识。事实上，领导力的成功与否，始终需要依靠判断来做出衡量。举例而言，像摩根、花旗、高盛、汇丰这些世界级金融资本机构，它们所处的监管环境都大相径庭；建筑工程领域和制药行业的市场运营存在着很大的差异，它们所提供的产品组合也完全不同。那么，我们如何来确定谁是成功的领导者呢？只能依靠自己的判断力来解读。

此外，“滞后效应”也是影响衡量领导力的重要因素。很多组织的领导者在结束自己的职业生涯时，通常伴随着对他商业成就的赞誉和祝福，然而几个礼拜以后，对他的质疑和抱怨之声便开始逐渐响起，比如：“那次收购对组织发展真的有利吗？”、“开拓新的领域市场，对组织来说是否有些冒进呢？”从片面的角度来看，这似乎是对新领导体制的一番调整，但更本质的问题是，这些领导者在任期间没有及时采取行动，于是导致滞后负面效应的产生。

滞后效应是一种普遍存在的现象。在滞后效应面前，很少领导者能够全身而退，即便是管理教父杰克·韦尔奇（Jack Welch）也不例外。2001年他离任后，通用电气的股价一路下滑，主流商业媒体均予以强烈的批评。因此，对于组织领导者来说，如何应对滞后效应带来的负面影响，是一项十分艰巨的挑战。

最后，组织领导者还应该清楚地认识到：在对的时间站在了对的位置上，只能说明你的运气好，跟成功的领导力要区分开来；反之亦然，在错误的时间站在了错误的位置上，只能说明你时运不济，并不能证明你领导能力的失败。以房地产行业为例，成功的领导者不仅要经历房价全线上涨的时期，更要经受得住房价下跌或衰退带来的考验。

如果员工被你解雇了，他们肯定不会认为你是一位成功的领导者；如果你领导的组织所营造的利润，是建立在剥削劳工的基础上的，同样也不能证明你领导力的成功。不同的利益相关者对领导者的评价是不可能完全一致的，因而当我们在衡量成功领导力标准时，就不得不考虑到观点多样性的这一问题。

在民意调查中，理查德·布兰森[4]一向被视作十分成功的商业领袖。然而，在一本关于布兰森的传记中，作者却认为布兰森对员工过于尖刻，所取得的商业成就也并不如外界所颂扬的那般伟大。如何来看待这部传记作品呢？我们既可以认为这是一部独立公正、不随波逐流的作品；也可以认为该作者是在刻意抹黑布兰森，是对其本人的公开诋毁。总之，除非维珍集团有朝一日轰然倒塌，否则对布兰森领导力的看法都会是多种多样的。

对成功领导力的衡量，真正的标准其实并不在于领导者的行为和地位，也不在于他们所取得的商业成就（这可能归功于诸多的其他因素）。成功的领导力意味着，领导者在结合业内竞争的基础上，及时迅速地把握机会，最终实现或超出既定的组织目标。此外，关于领导力的讨论范围，也并不仅仅局限于那些在国际著名企业中身居要职的领导者，对领导力的衡量可以涉及到组织中的各个层次。

综上所述，衡量成功领导力的标准主要可归纳为以下要素：

●设定明确的目标，以便于对你的绩效作出更有效的评估。值得注意的是，对目标的设定和管理应当从结果的角度出发，而不是从投入的角度出发。

●寻找同领域中合适的参照物。

●意识到机会（无论是已抓住的，还是已错失的）是如何把握的。

●在解读信息时，承认在衡量成功领导力的过程中所存在的各种矛盾和问题，并采取行动逐渐缓和矛盾、解决问题。倘若你是一位交易型领导，那么当你在设定目标时，就要确保目标的可界定性；如果你已意识到滞后效应带来的弊端，那么你应该及时采取行动予以克服。

●成功领导力的衡量结果如何，最终只是一个判断的问题。假如你对自己的判断力没有十足的信心，就让一些非利益相关者帮你作出客观的评判。

对成功领导力的衡量，最重要的并不是得出最终的结论，而在于必须要设定清晰的目标、寻找合适的比较对象以及意识到把握机会的重要性。衡量的过程其实就是将“领导力”这个抽象的概念转换成具体的、可感性的操作活动。总而言之，要想对领导力作出全面客观的评判，并不是一件容易的事。领导力本身就不是一种简单表述的概念，它值得我们用不同层次的标准去衡量。