跟其他生物种群相比，我们人类具有无可比拟的适应性和创造力。然而一个不可否定的事实是，我们所效力的公司，在适应性和创造力方面却并未得到相应的体现。显然，这两者之间是自相矛盾的。而对于这一矛盾的现象，我们应当如何解释呢？
唯一的解释就是：现代的组织制度在很大程度上束缚和扼杀了人们的适应性和创造力——公司管理者往往过分重视员工的纪律、秩序、效率、精确度，却剥夺了他们自身所具备的艺术、创意、勇气、锐气。换而言之，公司并没有对人性化管理有足够的重视，大大挫伤了员工的适应性和创造力，最终导致公司系统性的潜力发挥欠佳。从表面上看，员工都在认真地工作，而实际上他们中的很多人都在梦游。
2005年8月，美国韬睿咨询公司（Towers Perrin）[9]曾展开了一项人力资源管理调查。这项调查涉及全球16个国家的86000名员工，他们全部都来自大中型企业。调查结果显示：全球仅有14%的员工对自己的工作“高度专注”，将近25%的员工敬业度极低，对自己的工作“毫不关注”；而剩余的62%的员工对工作“基本专注”。
也就是说，从伦敦到纽约，从上海到巴黎，从孟买到东京，全球有86%的员工在他们的工作中没有付出自己的最大能力。这说明，全球所有的公司都普遍存在着巨大的人力资源浪费现象。然而奇怪的是，无论是工作在一线的普通员工，还是执掌公司大权的管理层，似乎都从未想过要改变这一现状。个人本质属性和组织本质属性之间存在着巨大的落差，而他们却对这一矛盾熟视无睹。
作为公司CEO，要想让组织在未来竞争中脱颖而出并持续获得成功，你就必须激发员工的工作热情和活力，让他们发挥自己的最大潜能，为公司贡献出自己的最大力量。因此，公司管理者所面临的挑战就是：“如何彻底地改造公司的管理系统，让员工每天都尽其所能地为公司做事。”
尽管大多数管理者都认同进取、创造、激情的价值，然而他们却处于这样一个进退维谷的尴尬境地之中：作为管理者，公司董事会不惜重金聘请他们来负责起决策、控制、监督等工作职责。但是，一个不可否认的事实是：员工的创造力是不可能被“管理”的——他们可以通过一系列的管理工具要求员工服从命令、提高生产效率，但却无法让员工对公司更忠诚，也无法要求员工提高创新速度。
如何提高员工的忠诚度和创造力呢？如果你去请教那些经验丰富且卓有成效的管理者，他们的回答通常是：要想让员工发挥出自己最大的潜能和才华，就不要在管理上过于束缚他们，而是给他们多一些自由的空间。但对管理者来说，要做到这一点似乎并不容易。因为管理本就是他们的职责所在，也是他们主要的工作内容。
于是，由此便产生了一个充满矛盾的问题：一方面是公司现行的、僵化落伍的管理模式和流程；一方面则是构建充满激情和活力的、具有革新精神的、拥有忠诚追随者的组织这一美好的愿景。因此，要想激发员工对工作的热忱和创造性，让他们为公司贡献出更多的力量，管理者只有打破旧有的管理框架，给员工释放更多的自由——除此之外，别无他选。
近年来，许多公司里都流行着“授权”、“员工参与管理”、“自我指导”之类的说法，管理者以“合作者”和“团队成员”称呼公司的员工。表面上看，这似乎是管理上的一大进步，然而事实上，这只不过是一种掩耳盗铃式的自我标榜而已。
不妨问问你自己，处于公司基层的一线和二线员工，他们工作的自由度是否得到了明显的提高？他们能真正遵从自己内心的想法和理念去设计自己的工作吗？他们是否有权利来选择自己喜欢的部门和项目？公司的决策权真的下放给员工了吗……
当员工被迫接受一项任务时，他们不会因此感到兴奋；当他们被套上缰绳时，他们就会心生抱怨和不满。事实上，这就像一个零和博弈：如果我们利用手中的权力过分地干预员工的工作，通过严苛的监管制度给他们带来太多的约束，那么我们很难让他们在工作中产生激情和创造力。所以说，永远不要希望机器人能变成活力四射的人！
在你的生活里，曾经是否做过一些让你感到精神振奋、欢呼雀跃的工作？或许，下述这些工作会让你产生这样的感觉：跟许多智慧的、极具创造力的同事一起攻克一个艰难的项目；跟一些非常有爱心的人士共同举办一次捐资助学公益活动；跟一群热爱宗教的人们将教堂修葺一新……
这些能激发我们热情的工作，往往具有一个共同的特征：一群人因同样虔诚的心态和价值观而投身于这项工作中，他们不会因资源的匮乏而却步，也不会因技术的限制而放弃，他们心中都有一个坚定的目标，那就是大家齐心协力共同完成这项工作。简而言之，他们构成了一个拥有共同信仰和价值观的社区。
科层体制善于集聚各方面的资源和优势，能够很好地协调和安排不同角色的工作任务。但科层体制却不能很好地调动起员工的积极性和创造力。在这一点上，社区体制明显优越于科层体制。因为在科层体制中，交换的基础是劳动合同——人们完成组织分配的任务而获得相应的酬劳；而在社区体制中，交换的基础却是人人自愿——人们的劳动报酬是获得创造未来和发挥自身潜能的机会。在科层体制中，人作为一种生产要素而存在于生产过程中；而在社区体制中，人是实现奋斗目标的重要合作伙伴。
在科层体制中，通过自上而下的管理系统及相应的制度流程来进行监督和控制；而在社区体制中，主要依靠规范标准、共同价值观、相互激励、自我完善来进行管理。在科层体制中，奖励往往是物质方面的；而在社区体制中，奖励则大多是精神情感方面的。相对于科层体制，社区体制在管理上似乎不是很完善，但正是由于这种“不完善”，刺激了人们的积极性和创造力。
当然，肯定会有许多管理者认为，社区体制是一种盲目乐观的、明显带有乌托邦色彩的理想主义制度。在此我们需要作一下澄清，社区体制并不意味着只需给员工提供“精神食粮”就可以了。现实生活中，我们都需要金钱来给我们提供生活所需。
但是，我们不妨做一个假设：如果你知道在未来的一年里，全球将要有一轮大规模的经济危机。在经济危机的巨大冲击下，你打算削减员工1/4的薪酬。我们不妨再进一步假设，你的公司本身经营效益就不好，但是每名员工对于公司来说都是必不可少的。如果你的目标是在经济危机来临之前，既能实现工资成本的削减，又能避免或降低员工的离职率，你应该在管理体制上做出怎样的调整和改革呢？毋庸置疑，最佳的改革措施应该是社区体制，而不是科层体制。(www.xing528.com)
灵感、激情和创造力都是上天赋予人类的才能。对公司而言，员工如果愿意发挥他们的才能，那便是对公司的一种恩惠；而若是不愿意施展自己的这些才能，那公司也无计可施，因为这是强求不来的。所以，如果你是一家公司的CEO，如果你只是不断地劝说员工要拼命地努力工作，命令他们以最好的服务态度对待客户，要求他们加快对产品的创新的速度，那么你是不可能让员工贡献出他们的这些才能的。
要想激发出员工的这些才能，你需要先问一问自己：“什么目标能使我全力以赴地投入到工作当中？什么崇高的理由能让我愿意奉献出自己所有的潜能呢？”当你在心中明确了这些问题的答案以后，你就会发现，激励员工最好的方法不是督促，而是理想。
为了调动员工的积极性和创造力，许多公司会召开绩效比拼誓师大会之类的动员活动，各部门的管理者在演讲台上发表斗志昂扬的演说，而台下的员工们也听得血脉贲张、群情激动。但问题是，这种兴奋感能保持多久呢？显然，这种兴奋不会长久地维系下去。当兴奋感消失后，一切都将复归于最原始的状态。
说教式的宣传和动员并不能产生真正的激励效果。真正的激励来源于一种精神层面的责任感，这种责任感会自发地鞭策和鼓舞着员工创造出精美绝伦的杰作——苹果公司、Genentech公司、维基百科，这些国际知名的大公司都在运用这种激励策略。
责任感无法像产品一样通过生产流程制造出来，也无法依靠管理咨询顾问萃取出来，更不可能因几句宣传标语就能培养出来。它不是强加在员工身上的一种管理工具，而是来源于员工对公司的一种崇高使命，对艰巨的工作任务的一种愤怒和不屈服，对实现未来目标的一种奋斗和希望。
遗憾的是，公司的管理层在举行公司会议时，讨论的范围通常是围绕战略、目标、绩效、预算、员工等话题展开的，我们很少听到他们在会议上谈及公司的目标和使命。于是我们发现，与会人员不但明显缺乏右脑思维，而且会议上的讨论和发言也往往是些无关痛痒的废话。自由、公平、激情、理想、价值观……这些才是能长久给人带来滋润和激励的精神责任感。因此，要想让员工慷慨无私地贡献出他们的勤劳和智慧，唯一的方法就是让员工真实地感受到，他们所付出的全部努力，都是为了实现共同的人生价值和崇高的理想。
[1] 弗朗西斯·福山（Francis Fukuyama），日裔美籍学者，哈佛大学政治学博士，著有《历史的终结》等。
[3] 弗雷德里克·温斯洛·泰勒，美国古典管理学家，科学管理的主要奠基人，被后世称为“科学管理之父”，其代表作为《科学管理原理》。
[4]马克斯·韦伯，德国的政治经济学家和社会学家，现代社会学和公共行政学最重要的创始人之一。
[5]托马斯·库恩，美国科学史家、科学哲学家，代表作为《哥白尼革命》和《科学革命的结构》。
[6]摘自《在美国国会的证词》。
[7]MDC，Manager Development Course的缩写，即“经理发展课程”；BMC，Business Management Course的缩写，即“企业管理课程”；EDC，Executive Development Course的缩写，即“执行官发展课程”。
[8] 路易斯·郭士纳（Louis V. Gerstner），曾任IBM公司董事长兼首席执行官，著作有《与大象一起跳舞》。
[9]韬睿咨询公司，全球最大的业务咨询公司之一，向各类机构提供人力资源管理、绩效管理及风险管理等方面的咨询服务，并为全球金融服务机构提供精算和管理咨询服务。
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
