让创新成为员工的日常工作

在当前这个瞬息万变的商业环境中，产品的战略生命周期明显缩短。因此，创新是引领公司持续走向成功的必经之路，也是公司在残酷竞争中得以生存的唯一出路。

在过去的数十年中，贸易壁垒、经济性管制、垄断竞争、规模效应优势、标准制定者、无权利的消费者、进口保护政策……由于这些屏障因素的存在，严重阻碍了自由竞争和市场机构的正常运作，同时也极大地阻碍了企业创新体系的进一步发展。然而在21世纪的今天，随着上世纪熊彼特创新理论的复兴，许多这样的壁垒正在逐步瓦解：

●政府对经济性管制和自由贸易逐渐放松，从而降低了各行业的市场进入壁垒；

●网络的力量给传统的商业形态带来了颠覆性冲击，跟传统商业组织不同，Google、Facebook、eBay等网络新贵们无须建立全球基础设施和平台，就能够成功打入国际市场，并创造商业奇迹；

●随着产业组织的垂直解体和外包服务行业的兴起，大型组织机构逐渐瓦解，公司纷纷将业务承包给第三方服务商；

●随着经济全球化的到来，产业间成本竞争不断加剧。如何应对越来越多的超低价竞争者，将成为行业主流企业面临的严峻挑战。众所周知，宜家、亚洲航空、Zara服饰品牌等知名企业，都对传统的产业成本结构产生了颠覆性的革命；

●网络的普及让消费者获得越来越多的权力，这就意味着企业的利润空间在进一步萎缩。举例而言，互联网尚未出现时，消费者大多不能确定他们的房贷、车贷、信用卡负债等业务是不是一笔划算的买卖。由于信息的闭塞，导致消费者教育缺乏，识别能力弱，使企业有机可乘，从而保障了企业的利润。但是如今网络信息的畅通，使消费者避免了不必要的经济损失。

●分配垄断的局面正在进一步受到冲击。举例来说，跟报纸、杂志、出版等传统媒体营销模式不同，网络营销只需通过网络载体就可以直接跟读者见面。再比如，刚出道的歌手根本不需要通过唱片公司来提升自己的知名度，他们只需将自己的音乐上传到类似于MySpace这样的娱乐社交网络，就可以吸引到不少“粉丝”的关注。

以上诸多因素导致了企业未来的生存空间越来越小。在这个竞争激烈的商业领域中，是固步自封还是“辞旧迎新”，是生存还是毁灭，这将是所有组织管理者都不得不面对的一个严峻课题。

虽然公司管理层也意识到创新的重要性。但残酷的现实是，到目前为止，全民创新型企业依然是凤毛麟角，创新的真正推动者依然是组织内部的“知识精英”，依旧是新产品研发部门的职责。尽管每个公司都在高喊着“创新”的口号，但是在空谈和实践之间，公司能否跨越这道鸿沟呢？事实上，在全球范围内，几乎没有几家公司能打造出一个全民创新型的企业。

阻碍大型企业进行内部创新的因素有很多，但危害性最大的，主要来自于三个方面的因素。因此，要想让创新成为每位职员的日常工作，公司CEO就要克服这三大障碍：

很多公司高层（包括董事长和CEO在内）都认为，富有想象力和创造力的员工，在公司仅占一小部分，而大部分员工往往是不具备创新思维和技能的。这种自以为是的偏见，尤其普遍存在于创意产业中，诸如导演、设计、音乐等行业。事实上，大部分人在生活中的某些领域都能展现出其他人所不具备的创造力。以英国著名演员史蒂芬·弗莱（Stephen Fry）为例，他既能在大荧幕上展示其过人的喜剧表演天赋，但同时他还是一位十分出色的作家和主持人。现实生活中，我们经常通过画画、唱歌、登山、滑雪，或是寻找新的方式来自娱自乐。如果你发现职员看上去显得庸碌而缺乏创造力，那并不意味着他们没有丰富的想象力，而是在于他们缺乏一个施展自己创造力的平台。

半个世纪前，大部分CEO都认为普通员工不可能解决复杂的生产运作问题，例如提高产品质量或生产效率的问题。而在今天看来，当时管理者的观念是多么落伍而愚蠢。历史告诉我们，创新往往来源于公司的基层。在管理者看来，那些毫不起眼的角色——例如公司的小时工、产品推销员——往往能给公司带来一个获利数千万美金的创意项目。(www.xing528.com)

诺贝尔医学奖获得者戈弗雷·豪斯菲尔德爵士从未受过正规高等教育，但他却发明了世界上第一台CT扫描机；维珍品牌的创始人理查德·布兰森最初在一家电话亭大小的办公室，发展出一个现在价值达70亿美元的传奇商业帝国；“苹果教父”史蒂文·乔布斯、微软董事长比尔·盖茨、Facebook创始人马克·扎克伯格都没有读完大学……无数事实证明了“普通人”超凡的创造力。然而，大部分的公司管理者至今依然没有将普通职员视作组织创新的重要力量。因此，在如今这个创新比任何时候都重要的年代，管理者必须要摒弃这种腐朽的“沙文主义”思想，否则公司就难免会在未来的商业道路上走下坡路。

不可否认的是，有的人与生俱来就拥有非凡的创造天赋，而有的人则需要在后天加以培养。但无论是谁，一旦坐在枯燥的办公桌前，日复一日地重复着枯燥无聊的工作，那么他将很难发挥自己的创造潜能。为何如此？因为很少有公司为员工进行创新战略方面的培训，而员工也不需要对公司的创新负责。因而最终的结果是，公司浪费了大量的潜在创新人才资源——这种挥霍往往会使公司在未来的市场竞争中失去先机。

作为新项目的投资机构，产品研发部门当然要发挥其独特的创新职能，但这种小众的、“天才精英”式的创新，是无法跟全民创新所产生的创造激情相提并论的。以丰田为例，正是由于管理者充分调动了员工的创造性，鼓励他们自我发掘解决复杂问题的能力，丰田公司才能获得如此辉煌的成就，成为全球排名第一的汽车制造商。

创新就是要彻底打破旧有的思维模式的桎梏，以先进的理念和科学的方法来解决我们所面临的新的问题、新的挑战。要想成为一名成功的创新者，你就要不断对现有的、因循守旧的传统观念发出质疑和挑战，如果昨天的“异端者”最后变成了今天的“追随者”，创新进程就将陷入搁浅状态，组织增长曲线也将由此趋于平缓。

我们不妨对戴尔公司简单地作一下分析。戴尔的运作模式——如采购、生产、直销、设计、包装、网站用户支持系统等——让戴尔一度成为全球最大的PC供应商，而戴尔创始人迈克尔·戴尔（Michael Dell）也因此获得了巨额财富。然而事实证明，戴尔的这种运作模式显然已经变得有些不合时宜了。但是，对于一向钟情于这种运作模式的戴尔先生而言，要他承认这一点，显然是相当困难的。苹果公司光鲜亮丽的产品和高端时尚的概念店，赢得了消费者的狂热追捧，这一事实对戴尔先生来说同样会感到难以接受。

尽管我们在感情上对戴尔报以同情，但一个不可否认的事实是，戴尔在PC制造领域的领先地位已经被取代了。近年来，戴尔股价下跌严重，曾经引领戴尔一路走向辉煌的首席执行官凯文·罗林斯（Kevin Rollins）也在股东们的批评下被迫辞职，戴尔的地位更是大不如前。

跟戴尔公司类似的案例不在少数，这些企业案例向我们表明：战略创新之所以未能及时跟进，并不仅仅是因为管理者拒绝潜在投资机会（Potential Investment Opportunity）所致，更深层次的障碍还来自于管理者对现有的商业模式坚信不疑——如果一种商业模式曾给公司带来巨大的利润，曾被成千上万的消费者所认可，曾在市场的大风大浪中得到了检验，管理者就会对这种模式产生宗教信仰般的依赖。因此不难想象，当一些新颖的、跟现有商业模式不一致的想法和理念出现时，它们所得到的重视程度是微乎其微的。

很多人认为，阻碍公司管理创新的真正原因在于公司不愿承担失败的风险，而事实并非如此。无法摆脱旧的思维模式，这才是制约组织创新的真正毒瘤！管理者通常在一些现行战略项目中投入大量人力和财力资源，对公司的创始人来说更是如此：创业之初，他们往往极具创新思维，敢于大胆尝试一些独辟蹊径的新商业模式，然而当公司根基稳固，并取得了一定的成就以后，他们就逐渐由当初“大胆的拓荒者”转变成了“真理的追随者”，将那些威胁到现有模式的想法和理念统统视为“异端”。

一旦理解了这一点，员工就会自动放弃自己的创意和想法，因为他们意识到，自己的创意与公司的传统思维显然存在着巨大的差异，因而是不可能获得公司高层的支持的。于是，就导致公司的创新速度缓慢，创新的范围也变得越来越狭隘。而对于那些富有创新思维的员工来说，当他们认识到自己那些新颖的想法和理念无法得到实现时，他们就会选择离职或跳槽，到其他公司寻找更好的机会。

“追求效率、杜绝懒散”，这是公司最基本的管理原则。尽量压缩库存、加速流动资金运转、削减公司不必要的开支，这些都是无可厚非的。但问题是，如果你杜绝了所有的“懒散”，那么公司创新也就不复存在了。因为创新需要时间——做梦、思考、学习、创造、试验——这些都是创新必要的环节——要想实现组织创新，就需要付出时间来细化每一个环节。

尽管公司也给项目研发人员提供了创新的时间，然而，对于整天疲于应付各种日常琐事的科研人员来说，这些“创新的时间”显然是微不足道的。试想，如果一名产品工程师每天要处理大量的邮件，接二连三地参加各种大大小小的会议，那么他还有时间去思索如何使产品进一步优化升级吗？问题就在这里，如果公司不给予员工（尤其是产品研发人员）充足的时间，而是让他们从事一些无关紧要的行政工作，他们就会遭遇创意瓶颈，他们的灵感和才华就不会得到很好地发挥。