如何打造一个自我调节能力强的企业？

21世纪最鲜明的时代特征是什么？是网络将世界变成了地球村吗？是中国和印度经济的飞速崛起吗？是全球气候变得更加恶劣了吗？都不是！21世纪最鲜明的时代特征是变化——急遽的变化。

面对21世纪全球各领域的急遽变化，任何国家、组织和个人都需要不断增强自身适应能力。每个公司在未来的发展过程中是充满希望还是面临危机，在很大程度上取决于它适应能力的强弱。因此，对于任何公司而言，21世纪的管理者亟需解决的问题是：“我们能否跟上时代的步伐，与周围的环境同步快速变化？”可惜的是，就目前来说，大多数公司的回答往往是否定的。

管理者当然也意识到，公司要想在竞争日益激烈的商业环境中生存下去，就必须加快产品和服务的更新换代，然而在许多大型组织里，它们在管理战略、商业模式、竞争优势、核心价值等方面却没有作出太大的改变——他们往往假设这些都是相对稳定的。而在如今看来，这种假设已经越来越被证明是错误的：一个公司若将短暂的胜利当作永恒的辉煌，那么它注定要错失未来。在如今这个急遽变化的时代，没有任何事物是永恒的。

阅读一些与管理变革相关的文献资料，你就会发现这样一个有趣的现象：许多公司所进行的深度变革——无论是商业模式的创新，还是核心价值的转变——都趋于惊人的相似——在公司生死攸关的紧要关头，出现一位充满传奇色彩、临危受命的领导者，在他的英明领导下，公司扭转了当前的不利局面。

例如，路易斯·郭士纳[8]在IBM业绩出现巨大亏损的情况下，以务实之风在公司里采取了一系列改革措施，最终实现了90年代以来的第一次盈利（30亿美元）；卡洛斯·戈恩犹如巨神一般使濒临破产的日产公司重获新生；罗斯·玛丽·布拉沃给巴宝莉这个拥有148年历史的老品牌注入了新的活力，并成功领导巴宝莉走出低谷。

然而，公司之所以会遭遇如此沉重的危机，本质原因是由于我们在急遽变化的商业环境面前，没有及时采取相应的改革措施导致的——缺乏对环境的适应力，公司注定要付出昂贵的代价。

因此，我们的目标就是要创建一个能够迅速自我调整的公司，就像人体的智能型自适应系统一样。例如，当你在进行剧烈运动时，你的心脏会自动给肌肉增加供血；当你在公众面前进行演讲时，你的声音分贝会自动提高一些。虽然我们通常不会用“自动”这个词来形容组织的变革，但如何将深刻的变革转变成一种组织行为，这将是摆在管理者面前的严峻考验。我们需要创建这样的组织，当公司出现危机时，它有能力进行持续的自我修复和自我调整。

在急遽变化的商业环境中，公司如果不能及时进行自我调整，就势必会错失未来商业的下一个大趋势，最终面临被淘汰出局的危险。但是管理者对组织变革也往往心存疑虑：倘若变革最终未能成功，公司将要面临怎样的不确定性风险和后果？正是管理者的这种踌躇不决，甚至是漠然视之的态度，阻碍了组织变革的进程。

管理者在拒绝潜在机会的过程中，往往遵循着这样一个规律：最初的忧虑会随着这种机会的难以置信和不合逻辑而逐渐释怀；然后他们“理性”地将这种潜在机会视作异常的、无法更改的；继而通过采取一些防御性措施来勉强减少错误、降低风险；最后，虽然不总是这样，但只能选择坦然面对。

目前音乐产业所面临的困境就是个典型的案例。当初数字音乐刚刚兴起的时候，音像公司对此嗤之以鼻，它们的理由是：跟CD的播放效果相比，MP3格式的音乐播放效果明显要差很多；网络下载音乐的速度如此缓慢，谁会愿意将时间浪费在这上面呢？此外，谁会拿着电脑来听音乐呢？在这种自我安慰的心理作用下，传统音像公司丝毫没有意识到音乐产业正悄然发生着结构性的变化。

随着数字科技的日益成熟，数字音乐以排山倒海之势席卷全球，逐渐冲击着传统音像产业。可即便如此，音像公司的管理层似乎仍未真正意识到这一新兴趋势即将产生颠覆性的产业革命，他们大声斥责数字音乐的销售模式是一种不道德的盗窃行为。他们辩解道：“倘若数字音乐要在线付费的话，那么人们也就不会疯狂地在网上下载音乐了。”

基于这种逻辑，传统音像产业采取了严厉的打击策略。例如2006年，欧洲唱片界掀起新一轮的诉讼浪潮，唱片产业国际联盟（IFPI）在10个欧盟国家起诉了2000多起侵权案件。这次大规模的行动，不外乎有两个目的：其一是打击数字盗版，其二是鼓励用户购买正版唱片。

然而，当数字音乐产业开始以渠道分销的商业模式运作时，唱片产业的这种数字版权管理策略就再也难以发挥有效作用了。留给未来的机会之门依旧敞开，当年苹果公司就敏锐地洞察到这一潜在的巨大商机，并在全球建立起一张庞大的在线音乐零售网络。而那些抱残守缺的传统音像店，则由于“拒绝”这一潜在机会而付出了惨重的代价。

上世纪90年代以来，全球经济格局发生了深刻而具有本质性的变化，这种经济性变化势必会对公司既有的商业模式造成一定的冲击和影响。为适应经济全球化的大趋势，公司需要制定出正确的、具有说服力的战略选择，即储备一些合理的、令人振奋的替代方案。然而现实情况是，很少有公司为此制定相应的管理流程或规则。殊不知，充足的战略选择能为组织的变革和创新提供充足的燃料。倘若管理者尚未意识到战略替代方案的重要性，那么不得不说这是管理战略上的短视。(www.xing528.com)

正如前文所述，创新遵循着幂律分布规律（Power Law）：在1000个稀奇古怪的想法中，只有100个创意是值得我们去尝试的；而在这100个创意中，仅有10个项目是真正值得我们付出投资的；而在这仅有的10个项目中，最终能为我们创造财富的也只有2-3个项目。

对于风险投资家来说，他们深谙此道：每年他们都会收到成千上万份商业计划书，但是能够有机会跟他们面谈的创业者，恐怕也不过数百位；而有幸成为他们投资对象的，无非也就十几家企业；在这十几家企业当中，如果其中有一家能成为未来的微软、丰田、Facebook，他们的投资行为就算是极大的成功了。令人惋惜的是，很少有管理者关注到这条普遍适用于各领域的创新定律。

这就如同那些高大粗壮的橡树一样。当你漫步在美国加利福尼亚的橡树林里，你会看到橡树的果实像地毯一样铺满了整片林地。对于橡树林里的这种奢侈的铺张和挥霍，我们对此又该如何解释呢？很简单，橡树林中并非所有的土壤都是肥沃的，所以橡树将它们的果实铺满整片森林，其目的就在于寻找到最适合其生长的自然环境。就这个意义来说，这是一种 “搜寻战略”的表现。

同样地，这个道理也适用于公司的内部创新。例如，谁能料到，创办于1995年的eBay由最初一家默默无闻的小公司，有一天会发展成为市值高达600亿美元的全球电商巨头呢？然而现实中，公司高层通常只有在确保各种创新项目能在未来必然实现盈利目标的前提下，才愿意在这些项目上投入一些财力和人力支持。毋庸置疑，这种墨守成规的观念，严重阻碍了思维创新的形成。

当然，这并不意味着所有的想法，甚至是荒诞而不理智的想法都值得我们投资。在所有的创新项目中，管理者要善于发掘那些有潜力的项目，而对于那些明显愚蠢的项目则加以剔除。也就是说，公司管理者应该像那些风险投资家一样，对不同的战略选择进行投资组合。这种投资组合的中位回报率可能会很低，但是平均回报率却往往能给你带来意外之喜——原因是只要其中的一两个项目应用成功，就会给你带来巨大的投资回报，平均回报率自然也就相应地提高。

有时候，对管理变革产生阻碍作用的因素，还不仅仅是由于缺乏战略性替代方案，还在于资源分配上的刚性冲突。许多公司普遍存在这样一种情况：那些正在处理中（已经开始但尚未结束）的项目，投资力度在逐渐增加；而那些尚未开展的新项目却很难申请到投资。管理者必须要意识到这个问题的严重性。正是由于这种现状的存在，使得很多公司失去了未来发展的先机。

正如温斯顿·丘吉尔（Winston Churchill）所说：“如果你总是纠缠于过去和现在，那么你将失去整个未来。”管理者总是将主要的投资精力集中在“是什么”（What is）的项目上，而“可能是”（What could be）的项目则往往被束之高阁，这种迟缓的投资行动最终也令他们付出了惨重的代价。一些大中型组织在战略实施的过程中，许多典型因素阻碍了公司进行资源的优化配置：

在大部分公司里，管理者对资源的分配和控制能力，跟他的权力和地位有直接的关联。这就意味着，管理者一旦失去资源，他在组织里的地位和影响力也必将受到冲击。不仅如此，对管理者而言，衡量他们个人的成就和贡献的标准，往往取决于他所领导的部门和项目所产生的绩效。因此，即使有一些比较有吸引力的项目摆在他们面前，管理者也往往在心里拒绝重新配置资源，因为他们不愿挪出大量的资金和人力投入到一个没有十足把握的新项目上。

当然，为了掩饰自己内心的狭隘，管理者往往打着“谨慎投资”的幌子，当研究人员将项目申请报告呈递上来时，往往遭到他们的拒绝，理由无非是“市场不明朗”、“风险太高”、“分散资源”之类的说辞。因此，公司里的高层管理者若是看中了一个投资项目，他们可以轻而易举地获得资金划拨；但是对于类似于部门经理这样的中层或基层管理者而言，要想申请到一笔资金来启动新项目，往往就比登天还要困难。

此外，还有两个因素导致了公司资源配置的不合理。首先，在大多数公司里，新颖的创意往往处在买家垄断的位置。举例来说，一个基层经理获得一个富有创造力的想法或理念时，他需要向自己的直接上司提出项目申请，而如果这一项目跟上司的项目投资计划存在冲突，那么这个项目就只能被迫流产。

其次，公司僵化的规划流程也对新项目的投资造成很大的影响。典型的资源分配需要确定该项目所投入的财务资源和人力资源，比如投资的数量、成本、时间以及未来可预期利润等，而新项目往往很难满足这些要求。预测现有项目的投资回报率相对容易，而预测一项尚未实施的新项目的回报率则显得困难得多。这就是风投机构不将全部资金投给单一初创型企业，而是通过对多个初创型企业进行投资来分散风险的原因。

相比之下，大公司倾向于将每一个新颖的理念都当作一个独立的投资项目，因而需要准确地知道该项目的投入产出分析，结果只有那些在公司正常业务领域的常规项目能达到这种评价指标。然而，当管理者将大量的财务、人力资源都倾注在正在逐渐消亡的商业模式上，倾注在投资回报逐渐降低的项目上时，他们防范战略风险的能力也就随之丧失了。