管理创新的终极优势

管理创新（Management Innovation）是从根本上改变传统的组织形态和管理工作的方式，是一种显著地改变面向顾客的组织形式并最终实现组织目标的手段。简而言之，管理创新将彻底颠覆管理者的传统管理方式，并增进组织的绩效。

管理者需要做什么？ 1917年，法国古典管理学理论家亨利·法约尔（Henri Fayol）在《工业管理与一般管理》一书中指出，管理者的主要任务包括计划、组织、命令、协调和控制。亨利的这一理论在管理学界至今鲜有争议。在此基础上，伦敦商学院的加里·哈默教授在对百年以来的管理理论进行了系统研究后，提出管理者的任务主要包括以下几个方面：

●设定清晰明确的组织目标；

●激励和协调员工发挥创造性；

●协调和控制组织运作活动；

●培养和支持高端技能人才；

●积累与应用管理知识；

●有效地集聚和分配现有资源；

●构建和融合组织内部关系；

●满足相关利益者的需求。

哈默教授指出，这些任务是实现组织目标不可或缺的工具。管理创新还包括优化组织结构、增加组织价值以及调整组织角色等内容。一个企业是由运营部门、项目小组、实践团队与供应商、客户和领先用户的战略联盟等组成的。成立于2001年的InnoCentive公司，最早就是由医药制造巨头礼来（Eli Lilly）公司资助的，当时是化学生物领域的研发供求网络平台。

从礼来公司脱离出来以后，InnoCentive公司在全球科技领域赢得了巨大市场，它利用23000名科学家来给一些企业及科研机构提供智力支持，帮助它们解决一些科技难题。短短三年时间里，InnoCentive公司的营业利润就达到了百万美元。InnoCentive公司在世界范围内建立起一个“求助者”和“解决者”的商务沟通平台，这种经营理念就是一项高水平的管理创新。

管理创新侧重于组织的管理流程，即决定日常管理工作的相关规则和制度，比如战略部署、成本预算、招聘及任免、培训研发、绩效评估、内部沟通等等。这些管理流程是管理理论应用于实践的重要途径和手段，只有改变这些管理流程才能真正实现管理创新。

管理创新是对传统组织模式的彻底颠覆，这种强烈的管理变革，给组织带来了持续的竞争优势，使组织更有成效地实现目标。通用电气（GE）、杜邦（DuPont）、宝洁（P&G）、丰田（Toyota）、VISA这些公司，他们之所以能跻身于国际著名企业之列，凭借的因素是什么呢？诚然，他们拥有划时代的产品、卓越的团队执行力和高瞻远瞩的企业领导者，但若静心地分析一下则不难发现，这些企业能够成就卓越的业绩，更应该归功于管理的创新：

●通用电气科研管理。早在1900年，通用电气就在公司成立研究实验室，成功地解决了科学研究的混乱局面。这一科研上的创新，意味着爱迪生每10天就有一项小发明，每两个月就能解决一次重大的科技难题。因而在20世纪初期，通用的专利项数在美国是最多的。

●杜邦资金管理。1903年，杜邦公司引入“资金回报率”的概念，并由此确立它在资金预算领域的领先地位。“杜邦分析法”的实施，成功解决了组织在面对众多充满诱惑的项目时如何进行成本预算的问题，凭借科学的资金管理，令杜邦帝国迅速发展，成为美国的巨头企业。

●宝洁品牌管理。上世纪20年代末至30年代初，宝洁公司逐渐建立起品牌管理系统，设立了专门的市场营销部门，由一组专业营销人员负责某一品牌的市场运作，这一系统使宝洁的每一种产品都具有独立的营销策略。2008年（宝洁创立170周年），宝洁拥有10亿美元价值的品牌就已达到了24个。(www.xing528.com)

●丰田人本管理。在全球汽车制造领域，丰田是盈利能力最好的公司之一。丰田的成功主要得益于员工不断地提升工作质量和效率。在这方面，很少有企业能做到像丰田一样，这主要基于丰田特有的企业文化。自从1933年成立至今，丰田始终坚信员工是最重要的资源，对员工予以充分的尊重，这一理念无疑使员工对公司产生极大的信任。2005年，丰田收到的改善建议就有54万条。

相比其他类型创新模式，管理创新具有无与伦比的优越性。正是由于管理上的创新，才能使组织建立起持续竞争优势，最终实现组织的持续发展目标。那么，如何使管理创新转化为组织的竞争优势呢？加里·哈默教授认为至少要满足以下三个条件中的一个或多个：

其一，管理创新根基于新颖、前沿的管理原理，因而管理者要彻底摆脱传统管理思维的局限；

其二，完美的创新是系统化的创新，无论是管理，还是流程上，管理者都要不断寻求创新突破；

其三，坚持不懈，实现创新的永恒跟进，保证组织时刻走在商业前言，立于不败之地。就汽车制造领域来说，丰田高效率的生产系统是任何汽车制造商都难以望其项背的，这其中究竟原因何在？任职于美国某著名汽车公司的一位高管对此作出了自己的解释：

20年前，我们曾将公司的一些骨干人才派到丰田学习，他们回来以后对丰田称赞不已，我们听了他们的描述后对此不以为然。我们认为丰田实现了“零库存”，只是出于偶然因素罢了，要想以极少的人制造出毫无瑕疵的汽车是不可能的。可是，在后来的5年时间里，我们对丰田进行了跟踪观察，我们逐渐发现丰田的核心竞争优势在于他们独特的“全员文化”，比如“和”文化。这种家庭式的工作制度，对于我们美国人来说，是绝对不可能接受的。丰田在美国设立分公司后，依然承袭着他们本土的企业文化，所以他们的业绩并未受到水土不服的影响。

在接下来的又一个5年时间里，我们对丰田的生产系统进行了细致地分析和研究，包括他们公司的工厂自动化、跟客户的合作关系、准时生产系统等。虽然我们也在不断设定高标准、高要求的目标，但不无遗憾地说，在我们的工厂内很难达到预期的目标。在最近的五年时间里，我们才真正地认识到，丰田的成功取决于他们与众不同的经营理念——提高员工技能、增强管理者的责任感。

这家汽车公司花了将近20年的时间才真正认识到丰田的核心优势，这个结果难免让人大吃一惊。跟西方的企业文化不同，丰田始终坚持这样的经营理念：尽管一线工人跟管理者在分工上有所不同，但是他们绝不是无足轻重之辈，相反地，他们有足够的能力解决复杂的难题，他们在公司里都是创新者、变革家。基于这样的理念和认识，丰田公司取得了持久的竞争优势，得以在激烈的市场竞争中快速而稳定地发展。

相对而言，美国的汽车公司往往侧重于听取和采纳职能专家的建议，他们很少关注第一线工作对组织作出的贡献。这种陈腐的思维和行为，早已深入到西方管理者的骨髓和血液中了，即便是亨利·福特这样伟大的企业家都抱怨道：“我们为什么要用工人的一双手，他们能有什么头脑？”

经过经营者和员工长期以来的不懈努力，丰田所占有的市场份额和市值也越来越高。如今，美国汽车公司想方设法从员工身上汲取智慧，但在精英统治的管理体系下，这样的做法显然不会有太大的成效。正如丰田的案例所示，大量的企业中存在着管理上的教条主义思想，而且这种教条主义在管理者心中根深蒂固。因此，当一家企业在进行管理创新时，会面临来自于传统管理思想的诸多挑战。管理创新的程度越大，战胜这种挑战的难度自然也相应地增加。

企业的核心竞争优势，并不是仅以某一方面作为衡量依据，其中包括了资产、知识、技能、管理等各个方面的内容，它是一个复杂的综合体。若是将企业比作一棵树，那么树干和主要枝干就是企业的核心产品，再纤细一些的树杈就是项目单元，叶子、花朵和果实则是企业的最终产品，而为大树提供养分的根系就是企业的核心竞争力。

要想让这棵树结出与众不同的果实，就要有与众不同的树枝、树干和树根。树叶茂盛，并不意味着能结出又好又大的果子；但反过来讲，枝繁叶茂是结出好果实的必要条件，否则这棵树就会枯萎而死。所以，要想对核心竞争优势作出科学的衡量，就要综合树根、树干、树枝等各方面的因素。就企业的核心竞争优势来说，就是将各种知识、技能整合起来并发挥组织效能的管理能力。知识和技能很容易获取，但这种整合管理能力却是很多企业所不具备的。

如果企业的管理创新是全面的、系统化的，在理念、决策、战略、组织、人本等方面进行全方位的改革，那么它的创新模式不可能被竞争对手轻易模仿；反之，如果企业只是片面地观察竞争对手，那么对于这家企业提升自身的管理创新能力也不会起到太大的作用，正如几棵树无法形成广袤的森林一样。

当然，企业也需要坚持不懈地提升管理创新能力，在这方面通用电气是做得最好的。尽管很多企业都在模仿通用的创新模式，包括360度绩效考评、微末位淘汰制、多部门协调合作等，但事实证明，通用的管理创新水平在全球领域依然是独一无二的。

通用的卓越之处就在于，它不会因实现了某项管理突破而就此停滞不前，而是持之不断地倾注于管理的改革。例如，近年来通用相继推出了一系列的领导力开发计划（诸如MDC、BMC、EDC等[7]），这些计划旨在开发管理者为组织增长而制定发展战略的能力。从这个侧面可以看出，要想跟上通用的创新步伐，并不是件容易的事情。