应对21世纪的管理挑战

自20世纪后半叶以来，跟人类社会在科技、生活、地缘政治等各个领域所发生的巨大变革相比，管理模式的发展进程却如同蜗牛一般缓慢而艰难。尽管不少组织开始推行和实施扁平化管理，但浓重的官僚主义气息并未因此而有所削减：组织的高层管理者负责组织的战略部署和决策；基层经理听命于高一层管理者的领导和指挥；在僵化的组织体制下，即使再聪明、再富于创造性的员工也不得不按部就班地办事。

对此，伦敦商学院的加里·哈默（Gary Hamel）教授在《管理的未来》中也不无慨叹道：“管理何以如此扭曲？或许我们已经到了管理终结的时代，正如弗朗西斯·福山[1]所预见的‘历史的终结’。”加里·哈默教授总结说，诞生于2500年前的古希腊民主，会随着时代的发展而持续更新，而现代管理在100多年的发展进程中却已失去了自我进化的能力。源于19世纪工业时代、流行于上世纪的管理模式在今天看来，其本质的弊端正逐渐地暴露出来，已变得越来越狭隘和落伍，对管理进行变革性创新已迫在眉睫。

尤其是进入21世纪，商业环境的急遽变化，给组织管理者带来了新的挑战。与以往管理者所面临的挑战相比，这些挑战更具复杂性、多样性和不可预测性：

●随着变革步伐的加快，很多公司在激烈的商业竞争中感到无法适应。根据美国管理学大师查德·达韦尼（Richard.A.D Aveni）[2]的研究结论，产业领先者的生命周期极其短促，换言之，企业的竞争优势难以长久维持下去。

●全球一体化和信息技术的进步，意味着市场垄断壁垒已被打破，由此产生“去规模化”效应，导致各产业（如航空、百货、汽车、网络、出版等）的进入门槛大幅度降低，自由竞争正逐渐取代垄断竞争而成为市场主流。

●集群、价值网和生态系统被融入组织以后，组织的核心竞争优势逐渐由产品的市场能力转移到协同能力。随着商业合作的日益频繁和不断深入，产业的垂直一体化程度降低，由外包生产主导的全球生产价值链俨然已成为当今生产方式的主流，这就意味着企业的独立性和自我掌控命运的能力大打折扣。

●大数据时代的来临，对于那些以创造和出售知识产权为生存命脉的企业而言，无疑是致命的冲击。比如，电影、传媒、出版、设计等行业在数字化时代苦苦挣扎。

●互联网的迅猛发展，让消费者直接掌握主动权。在过去，由于信息的闭塞，消费者不得不“忠诚于”某些生产商，从而使企业获得了丰厚的利润。而现在，消费者掌握了充足的信息，对企业的依附性明显降低，因而那些扮演“中间商”角色的企业生存空间严重萎缩。

●充裕的资本、不断涌现的外包机会、四通八达的全球销售网络，可以让一个组织迅速崛起。但也正是由于组织发展速度过快，导致其商业模式越早地达到饱和状态，这就意味着组织战略生命周期在无形中已经缩短。

●全球化商业背景下，一个产业中不断涌现出新的、超低成本的竞争对手。新进入者以低廉的产品价格优势不断侵蚀着产业蛋糕，已有企业为求自保，也不得不降价销售，于是导致全球各个产业都面临着利润空间狭小的经营困境。

面临这些新时期的商业挑战，组织及其管理者应当如何作出应对策略？在这个风云变化、竞争激烈且极具颠覆性的时代，想要继续保持原有的利润空间，管理者就要不断进行管理创新。

现代管理将一些复杂的问题成功分解成相对独立的模块，并成功地实施了标准化的管理操作流程。但与此同时，置身于这套标准化、规则化的管理体系下，员工们收敛了所有的个性和活力，机械地完成着本职工作。许多企业之所以缺乏创造性和创新精神，其根本原因庶几于此。

现代管理虽然实现了组织的规范性运营，但却使得组织的适应能力降低；虽然增强了全球消费者的购买力，但却束缚了数以千计的“半封闭式”的管理严密组织；现代管理提高了商业运作效率，然而却未能使人们更关注商业伦理价值。

现代管理对商业的繁荣和发展既作出了无可争辩的贡献，但也毫无疑问地存在着诸多缺陷，陈旧的管理机制和流程扼杀了许多新奇而富有创造性的方法。

提升战略适应能力和运营效率，是21世纪现代组织战略决策的核心内容。因此，管理者必须打破传统管理模式的桎梏，建立一套新型的管理体系，使纪律和自由能够得到充分尊重和相互包容。

组织需要调动员工的积极性，发挥其最佳工作潜能，而非一味地施加官僚式的强迫性命令；需要适当控制组织成本，而不是抑制员工的个性和自由。当今的商业环境需要我们超越传统管理模式产生的缺陷，以保障组织能长久健康地运营和发展。(www.xing528.com)

作为一个大型组织的管理者，如果你仅仅是希望组织保持敏锐的战略嗅觉，进行持之不断地创新，而不是简单地提高工作效率，那就如同期望一只长颈鹿跳华尔兹一样。长颈鹿是四肢动物，它能够以飞快的速度在热带草原上驰骋，但跳舞却不是它的强项。

特定的基因决定了组织在某些方面展示出惊人的天赋，而在其他一些方面则表现得有些差强人意。对于任何组织而言，想要弥补现代管理的弊端，适应未来商业的跨越式发展，组织就要在固有的基因基础上进行再造。

现代管理发展到今天已经逐渐被体制化（Institutionalized），并形成了一种范式。在这种范式的束缚下，我们都成了它的囚徒。企业管理者的范式就是追求组织的效益最大化，因为现代管理诞生之初，其最根本的目的就是解决企业效率低的问题。仔细回顾一下管理的进程，我们对此就有了清晰的认识。

现代管理的起源虽然众所纷纭，但许多管理学家都把弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）[3]视作管理学的开山鼻祖，赞誉他是20世纪最具影响力的管理创新者。泰勒的管理哲学思想始终都是围绕着一个宗旨，即如何提高组织的生产效率。

事实上，泰勒的科学管理方法的确极大地促进了生产效率的提高——自1890年至1958年，美国制造业的生产效率增长了5倍。但是，其管理哲学的弊端也逐渐显露出来：机械化的劳动生产帮助组织建立了“科层体制”，这无疑进一步加深了组织的官僚化程度。

德国著名的政治经济学家马克斯·韦伯（Max Weber）[4]对泰勒所创立的科层体制赞赏不已：“经验显示，一个纯粹科层体制的行政组织，从技术的角度看，能极大程度地提高效率，并能最合理地控制人的行为。科层体制组织比其他组织更精确、更稳定、更有纪律、更可靠。对组织的主管和具体执行者而言，它使组织的业绩可不断重复。”

然而，21世纪的组织管理者应该意识到，韦伯先生逝世已近百年，在这百年来的商业变迁中，科层体制所具有的“控制性、精确性、稳定性、纪律性、可靠性”等优势，是否还适应于当前的商业环境？显然，答案是否定的！

尽管我们早已意识到科层体制的滞后性，而且也会经常抱怨科层体制下的种种弊端，但这种僵化的体制和模式依然是每个组织企业中的核心管理价值观，也有一些思想开明的管理者试图解决这一体制逐渐失效的问题，但似乎鲜有成效。于是，“以效率为中心、以科层为导向”的管理范式，成为制约组织发展的严重障碍，这也是21世纪的管理者面临的新挑战之一。

因此，进行管理创新的重要任务，就是超越基因传承的固有模式，在保留原有管理精华的基础上植入新的先进管理基因，传统与新兴管理模式相互融合，取长补短，使管理适应企业的发展需求。

与自上而下的制度创新有所不同，管理创新要求我们鼓励和激发员工自主创新（包括研发、生产、营销、财务、信息等），创造出更具价值的项目和组织。管理者应当将员工视作自己的“合作者”和“团队成员”，而不是以居高临下的姿态独断一切。

然而，事实情况是，大多数管理者都是旧范式的追随者，官僚主义已经深印在他们心中。作为组织管理者，他们通过陈旧的管理技术——研讨会、预算制度、绩效评估体系等——来完成相应的组织任务，他们还假以各种名义来扩大职位特权，以此获得成功，而当谈论起管理的变革和创新时，管理者则变得惴惴不安。

正如托马斯·库恩（Thomas Samuel Kuhn）[5]所明确指出的：“想要获得空前的进步，亟需一场轰天动地的变革。你永远都不能逃避迈向下一条S形曲线，你必须跃向新世界，必须超越你现在的位置，超越别人的所谓‘最佳实践’，超越所有专家的建议，超越你自身的顾虑。当然，你不必花费巨资来进行跨越，无须为此丢掉自己的职业，更不必盲目地寻求跨越。但是，你必须跨越——至少和你的想象力一起跨越。”

就现代组织管理而言，要想实现管理的突破，就需要一场脑力革命。早在1912年，泰勒就曾在美国国会听证会上指出：“科学管理的实质是一次完全的智力革命，它不仅是对工人也是对管理者进行的一次完全的智力革命——它既是针对工人该如何对待工作责任、对待同事，对待雇主的一次完全的智力革命，同时，也是针对工长、厂长、雇主、董事会该如何对待同事、工人和日常工作责任上的一次完全的智力革命。没有整体性的智力革命，科学管理就不会存在。”[6]

与同时期的管理学家相比，泰勒的这一革命性理论远远超出了他所生活的那个时代。19世纪末期，美国企业平均只有4名员工，超过百人的企业寥寥可数。在那个时代，我们很难想象得出美国钢铁制造业规模发生了怎样的惊人变化。1901年，卡内基钢铁公司的市值超过了10亿美元；两年之后，福特汽车公司成立，10年之后，福特的汽车年产量达到50万——这就是管理变革产生的强大能量！

事实上，21世纪的商业管理者所面临的挑战和困惑，与20世纪早期的管理先驱们所面临的一样。那么，在21世纪的前二、三十年里，我们能否像上世纪初那样，有效地解决现代管理中存在的种种问题和困扰呢？唯一的办法，就是进行管理的创新，在现有的管理模式中注入新鲜血液。只要那些有志于创新的管理者们勇于梦想，不被前人的理论所束缚，不满足于当前的管理模式，就一定能探索出管理的未来走向。