开启新篇章：连锁经营扩张进行时

如果2号店的经营也能够步入正轨，经营者就可以进入下一个阶段，考虑多店铺经营，或者开展连锁经营。但是如果把连锁经营看作是“事先建好一个成功的样板店，然后不停地进行复制”，那就把连锁经营的过程设想得过于简单化了。

与单独一个店的时期相比，多店铺经营更挑战经营者的管理能力，而且整个企业的运营方法也会有所改变，所以在2号店开设期间，需要在多方面进行管理方法的探索，以及标准化的准备工作。此外，拥有了两家店之后，通过对两家门店进行比较，更容易发现门店在经营中存在的问题，而这些问题既可能出现在2号店，也可能出现在1号店。

有一些显而易见的问题，诸如当2号店准备开设之时，经营者想必会将绝大部分精力投入到2号店当中，投入到1号店的精力自然会减少，而且也比较容易出现这样的想法—“反正1号店已经相对稳定，可以少花精力”，但如果过于疏忽，1号店的店员因为感受不到压力而会自我松懈，诸多小问题就会出现，导致1号店业绩大幅下跌也不是不可能。因而即使经营者没有太多的时间亲自去照顾1号店，也要每天固定联络几次，询问1号店的情况，同时督促1号店的店长不能放松要求。

在具体的运营方法上，例如如何召集员工开会，也需要做出改变。当还只有1号店的时候，经营者的想法与各种决策通常能够顺利地传达给每一位员工，但变成两家店之后，尤其是这两家店的距离不近，把所有员工都聚集在一起开会就比较困难，可能只能分别进行传达。倘若经营者有“2号店是新店，我必须关注多一些”的想法，比如在2号店召开的会议也比较多，那么1号店的员工可能会有“失落”的情绪，再加上2号店在装修设计和环境上通常比1号店更好，1号店员工更难以避免有这样的想法而失去工作热情。针对类似的问题，作为经营者要善于平衡，采取必要的措施平复各种不良情绪，让新老员工在“互相支持”的良性环境而非“相互比较”的不佳气氛中工作。

在经营数据方面，2号店开设之后，在1号店原来采集样本的基础上需要更详细的数据。有了更为详尽的如顾客分析、产品质量和服务能力等方面的数据，才能再对这两家店进行全面的比较，比较之后才能够知道哪家店在哪些环节方面还存在哪些需要调整和改进的地方，以便真正探索和掌握门店经营的“成功法则”。事实上，这种比较和检验的能力在日后公司扩张的过程中尤为重要，2号店的成长过程可以看作是公司未来扩张的前期实验，经营者需要尽可能地积累足够多经验和提升驾驭整体的能力。

假如只有1号店的时候建立所谓的“总部”还显得不太迫切，当2号店正常经营之后，就需要经营者认真思考总部的建立问题。即使公司的物理空间有限，也需要设置这样一个机构来完成总部的功能，并有必要在进行财务计算时列出总部费用这一项。其实“总部”不仅仅是一个管理上的功能，倘若经营者没有总部费用的意识，在收益结构上很难对扩张战略是否可行做出正确的判断。(www.xing528.com)

通过2号店从策划到经营步入正轨这一完整过程的“实验”，想必经营者能够掌握从开设新店的时机、新店选址、招揽和培训新店所需要的人才，到两个门店如何在营销方面进行配合、如何共同管理好两家店等各个环节的关键因素，在此基础上形成了一定的“方法论”之后，开设更多的新店将变得比较从容，赢利的成功率也更高。在公司的扩张过程中，要充分利用店长的资源，要让既有店长担负起开设新店和相应的培训工作，这样能提升店长的能力并增强既有店铺的实力。

特别需要提醒的是，有的经营者在1号店和2号店都步入正轨之后，就萌发出想展开特许加盟经营的想法，有这样的设想没有问题，但真要在这个时候去这么做风险就比较大了，先不要说成功开出两家店，即便开设了5家店，最好也当作“实验”来看为好。

要想开展特许加盟，企业要在很多方面做好准备，例如树立能够被市场和客户深度认可的品牌（建造完善、独特、客户导向的CIS系统是必需）、构建能够保持公司良好经营和快速扩张的内部运营管理能力（包括系统的建立和标准的推行）等。

不仅如此，当只有在各种地理位置都尝试过经营，甚至包括跨区域的尝试、收集到相关数据，并验证了公司的经营理念、公司的商业模式能够可持续发展，以及确立了门店的经营规则和技巧之后，才可能真正迈向开展特许加盟经营之路。