员工满意度：创造品牌文化、赢利的重要因素

员工满意是创造顾客满意、企业赢利的一个重要因素，也是创建成功品牌文化的前提之一，也许道理很多经营者都明白，但真正按照这样的标准来衡量和执行的人并不多。

管理大师杰克·威尔奇曾说过，“我始终信奉以人为本的思想；始终相信，人是我们最重要的资产。”在市场经济条件下，最有价值和最贵的应该就是人。以前的人工便宜，那是市场经济的初级阶段。以快印店这个行业来说，开快印店的最大成本就应该是人，而不是机器设备，机器设备有可能买得起，人才却有可能用不起。这样的情形在国外很普遍，国外的快印店里，由于员工的费用很高，所以员工的数量很少，店里也提倡自助服务。事实上快印店除了要为人的直接成本付出代价，还可能要为他的能力低下或者发挥的负作用而付出更昂贵的代价。

正是了解到员工于企业的核心地位，在好彩，员工被视为“宝贝”。按照我本人的话来说，好彩的所有员工是好彩赖以生存的资本，它的价值远远高于多开了几家店和又购买了多么昂贵的设备。同一行业的企业与企业之间，各种如店面、设备等硬件条件的差异不会有多少，所以要为顾客提供最好的服务，依靠的是“人”，这才是基本。

好彩开业迄今9年多的时间，现在发展为8家店，员工200多名，每天都会有500～1000名客户光顾。很多快印行业的企业都很羡慕好彩的员工多么“听话”，无论客户是怎样的态度都能忍受。好彩的员工确实都很“听话”，令人惊讶的是，绝大多数员工还都是被贴上了“难以管理”标签的80后、90后，而其中90%还是天津本地人。因为种种原因，很多时候，快印店里的员工大多数都是外地人，但好彩员工的结构击破了社会上所谓的“共识”，即城市的孩子吃不了苦的说法。

好彩是24小时营业的店，每个员工都要上夜班，好彩有制度规定，夜班没活时也不能睡觉，趴在桌上都不行，20多岁的青年人好动是正常的，但他们都很自觉的遵守制度，坚守岗位，不上网聊天、浏览与工作无关的网页、不玩游戏等，这些看似很小的要求，在不少企业里却很难真正有效地执行。好彩的培训大多数是在工余时间，员工也能积极地参加，努力提高自己的技术水平和服务意识。“传帮带”是好彩的文化之一，老员工毫无保留地将自己的知识和经验传授给新员工，虽然这有可能会影响他们自己的绩效和收入，但他们仍然一如既往地坚持做。这样的员工难道不值得企业尊重吗？

在好彩的文化中，“尊重”是一个很重要的词，对外尊重顾客、对内则是尊重员工，甚至强调“员工没有错”、“没有无能的员工，只有无能的领导”，好彩的管理人员都是这样被要求的。在快印行业，人员的流失率很高，但好彩却不是这样，从开业到现在，好彩没有一个店长和班长主动跳槽到同行，虽然对方承诺的工资是好彩的几倍。而与此同时，好彩也很重视员工的感受，这也是为什么会为员工设立“委屈奖”。(www.xing528.com)

好彩对员工的重视还体现在其管理人员如店长都是从最基本的岗位做起，也就是说，好彩的店长都是由好彩自己内部培养的。相比于好彩，有不少企业喜欢“向外看”，正所谓“外来的和尚会念经”，这就形成了在一个城市甚至在全国范围内“挖人”的现象十分严重，做得好的店从店长到最基层的员工没有没被挖过的。

他们挖人的理由很简单，既然人都过来了，他的业务及以前公司的经营理念、规章制度、流程就都可以为我所用，自己等于走了一个捷径。理论上看，公司的设备不差，如果再把经营好的公司的人从上到下都挖来，应该能在最短的时间内创造辉煌。如果在公司刚刚起步的时候，用更优惠的薪资条件去吸引人才的加入不失为好的办法，不过在把人挖来后需要提供的不仅仅有舞台，更要提供施展才能的环境。

但实际情况是其中不少喜欢“挖人”的经营者却收不到太好的效果，人是一直在“挖”，但总发现找不到合适的。被挖的人在原来的公司可能做得不错，但是到了新公司后就不是那么回事了，业绩上不去，工作效果大打折扣。经营者只是怪自己看走了眼，然后又在物色挖新的目标，被挖的人也不含糊，又跳到新公司，当连续跳了几个公司之后，就从这个行业消失了。这种现象和例子太多了。

究其原因主要是两点，首先任何一个人到一个地方去工作，他的需求最主要是两个方面，第一是工资水平，第二是他在本企业是否能够学到新东西以及他的个人发展空间。新公司往往是不能满足所挖来的人第二个需求，既然是挖人，经营者肯定在薪资上做好了准备，但是他的公司只是提供了新的平台给被挖的人，没有更好的文化或者方向来指导新人的成长。再有，新人被挖来后还沉浸在原有公司的习惯思维和做法之中，很难和新的老板和员工有什么共识，结果就可想而知了。