文化互渗管理模式：跨文化管理的中级形式

文化的相通性使相异文化的互渗有其必然性，也使跨文化的管理由克隆管理到互渗管理的递进成为可能。

（一）文化互渗的必然性

1.文化互渗是由文化特质决定的

不同文化是对立统一、互为作用的。相异文化决定了文化之间的矛盾性，但人类的共性和人类群体间的必然交往又决定了不同群体文化的共同性和互通性。此种文化特质决定了相异文化在对立之中发生交流和互渗是客观必然的。

2.相异文化互渗是文化分子碰撞作用的过程和结果

文化互渗是相异文化相交过程中，文化分子之间互相碰撞和摩擦引起的不同文化体系的变化。文化分子相互作用的结果，造成它们在不同文化体系中的混杂移动、附着、粘连甚至归依至另外的文化体系中。文化互渗是文化碰撞的必然结果，是在潜移默化中形成的。

3.文化互渗是文化“因排斥而整合”的必然结果

文化相斥使企业意识到必须通过文化整合去协调跨文化问题。文化整合实质是依据文化特质有意识地进行的文化互渗，它加速文化互渗的过程。在艰难地熬过文化休克阶段后，劳资双方经过冲突和磨合，逐渐找到了相异文化的切点。外籍化管理模式的被接受，首先是从人力资源之间的相互理解和接受开始的。管理模式这个冰冷、无意识的硬件透过人力资源的软件，进行着有思维、有意识的渗透。各国文化在“人”这个载体中不知不觉地或有意识地由初期靠近到缓慢渗透。

（二）文化互渗管理模式的特征

在华外资企业跨文化管理从克隆管理的低级形式发展到文化互渗的中级形式，是经过不同文化的碰撞和文化因子的相互作用而不断发展前进的。文化互渗模式有如下特征。

1.投资国和东道国文化特点的互渗

跨文化的中级管理模式的形成是从中外文化特点的互渗开始的。劳资双方经过自然和有意识的文化交流、渗透和整合，逐渐认可和接受对方文化，完成了文化从形似到神似、从物质到精神的文化接近。

2.完成了人力资源配置从外籍化到本土化的转换

在华外资企业在互渗阶段进行了三次人力资源配置调整，目的在于协调和缓解跨文化问题，缓解克隆管理模式带来的劳资矛盾，力图实现在华外资企业管理的本土化。

3.中外企业管理形式的结合

在华外资企业在此阶段借鉴了中西方管理模式的精华，以西方的“法制”结合中国的“人治”，对跨文化状态下的人力资源进行了跨文化的管理整合。

（三）中西合璧的切点——投资国和东道国文化特点的互渗

根据威廉·奥格本的“文化坠距”理论，文化变迁时，物质文化总是先于非物质文化的变化而变化。中外意识形态和行为准则上互通互渗的过程，经历了横向渗透和纵向渗透的层次递增，也是从物质文化到非物质文化的转变过渡。

中外文化互渗过程包括纵向互渗与横向互渗两个方面。

1.纵向互渗（见表9-4）

表9-4　文化纵向互渗的五个递增层次

下面说明外籍文化与中国文化、外籍管理者与中方雇员之间文化的纵向互渗过程。

层次一：支配与排斥。

在本阶段，外方管理人员完全克隆其本国管理模式，外籍企业文化在管理中处于支配地位，基本上排斥中国文化。中国雇员对其管理方式和企业文化也持一种抵触、排斥的态度。

层次二：支配与被动接受。

经过了文化相斥阶段后，外籍方依旧作为外籍管理的实施方，对中方实施管理。中方员工为了个人目的，忍耐和应付（被动接受）克隆管理模式。

层次三：文化共处。

此阶段是中外文化的共处期。外方开始了解中国的体制、法律和文化，从跨文化角度理解员工，对中国的文化特点表示宽容和理解。中方人员此时也对克隆管理形式、外籍管理者的文化背景和脾性有所了解，逐渐从被动应付转为理解和适应外方管理体制。中外方此时均能默契地保持各自文化的独立性。

层次四：找到切点——达成共识。

此阶段是文化渗透的突破点。劳资双方在文化上达成共识，开始承认对方的优势。如：德国大众汽车从1981年到1984年就大众汽车进入中国一事与中国政府磋商，但几年过去，谈判进展不大。德国人最终意识到若想打入中国市场，必须聘请本土人员参与谈判。在谈判小组雇用并采纳中国雇员的建议后，谈判即在1985年获得成功，也才有了家喻户晓的“桑塔纳”轿车。

层次五：互渗阶段——潜移默化。

此阶段是中外文化互渗阶段，文化互渗初始是潜移默化的文化自然整合过程，而后发展到有意识的文化整合。劳资双方在对对方文化的认知、理解、协调、修正、改铸过程中，进行着文化互渗和整合。

2.横向互渗

文化相通是从物质文化向精神文化的靠近过程，衣食住行构成文化互渗的横向相通点。中外方从最初的语言相通演变为饮食—服装—消费—娱乐—工作态度—行为准则—意识形态—价值观的相通。由于外企雇员多为年轻人，接受新事物能力强，思想意识上原本就不抵触外籍文化，经过一定的文化磨合，便很快进入对外籍文化的接受阶段。处于东道国文化氛围的资方人员也自然受到中国文化的熏陶。下面，我们具体分析一下横向互渗的进程。

横向互渗一：流行文化欣赏。外籍人士对中国文化的了解是从长城、故宫、兵马俑开始的。资方此时对中国文化的接受仅停留在对古迹的参观和对中国绘画、丝绸和工艺品的购买上。中方雇员对外籍文化的了解也只停留在课本和书中的外国历史、文学及流行文化上。

横向互渗二：语言、饮食、着装的相互模仿。资方管理者开始学习简单的中文，接受了中餐和筷子，穿中式、丝绸服装。中国雇员此时已接受西餐和上班着装。(www.xing528.com)

横向互渗三：文化形似阶段。资方人员开始了解中国文化，听中国民乐，看京剧，去茶馆，学会给中国客户送烟酒，接受中国的餐桌文化，懂得向客户敬酒。中方雇员此时也开始全方位地接受外籍表象文化。在外语上有显著进步，在服饰、外表、化妆等表象方面十分“崇洋”。男员工讲究穿外国名牌西装，用进口货，女员工穿世界名牌，用Chanel^[21]香水，涂CD^[22]口红，穿Bally^[23]皮鞋。

横向互渗四：神似阶段。此时文化互渗已进入里层。资方开始了解中国的哲学思想，关注中国的关系学理论，意识到跨文化问题带来的管理冲突，开始通过中介人对雇员进行管理。中国雇员开始效仿外国消费方式，用信用卡、分期付款购物等；效仿国外高级白领的娱乐方式，周末去郊游、野餐、打保龄球、健身、打高尔夫球、去美容院等。但改变最大的是工作态度，他们崇尚和效仿外方人员的高效率工作，形成其职业化特征和母体企业文化特征。

横向互渗五：深层渗透阶段。此时劳资人员已从表象文化模仿，深入到意识形态和行为准则的接受。资方的工作方式也根据中国国情有了转变。他们已能十分娴熟地运用中国关系学为企业谋取利益，打通和建立各种关系以获得信息和经济情报。如美国某财团、日本某银行长期以来在中国政府部门建立渠道，以获得各种经济信息。当有些重点项目还在部长办公室桌上待批之时，他们已开始与一些金融机构洽谈融资问题了。当中央的计划在七八月份对外公布时，他们的私下交易已敲定了七八成。如此恰到好处地运用中国的关系学，确实是外资企业管理者在华学到的“华采乐章”。

对外国文化由表及里的接受，表明外籍文化已渗入到他们的思维深层。中方员工的价值观、意识形态和行为准则发生了变化。他们开始接受西方思想和思维方式，懂得了隐私权、独立性、竞争意识，学会了务实、物质优先原则。他们充分了解自己企业的文化和宗旨，开始由“临时打工”的意识转变为“我是企业一分子”的观念。

为方便分析，我们把文化渗透区分为纵向与横向互渗两种类型，但在中外文化互渗的实际进程中这两种类型并非截然分开的，而是纵向与横向交叉进行的（见表9-5）。

表9-5　中外文化互渗的纵向、横向层次表

（四）人力资源配置方式的转换

外资企业根据中外文化的特点不断在跨文化管理上进行调整。从克隆到互渗管理形式的调整，首先从外资企业人力资源配置的转换开始。人力资源配置使用的调整经历了三个转换过程，即从外籍化到多民族化，再到本土化。

1.外籍化阶段

这一般是指外国独资企业进入中国的最初阶段，那时，企业管理层完全是外籍人士，而员工则为完全不熟悉外国文化的中国人。这时劳资双方的文化差异和行为冲突处处可见。见图9-1。

图9-1　外籍化阶段

2.多民族化阶段

此时正值在华外资企业进入生产和销售阶段，对技术和管理知识的要求更高，因此企业组成了有多民族背景的管理层。企业在母国招聘了具有母国国籍又通晓汉语的人——中国留学生，以及新、菲籍华人等，或将母国企业在东南分公司经理派至中国进行管理。这些人既通晓中国语言和文化，又熟悉外籍管理方式，并有在外资企业工作的经验，易与母公司沟通和巧妙地实现管理，但他们不易赢得中方雇员的好感（见图9-2）。

图9-2　多民族化阶段

3.本土化阶段

当在华外资企业的生产过程标准化之后，经营技术和操作也高度标准化了。此时，中国本土人员经过训练、选拔，开始逐步担任要职。外资企业聘用本地人来担任经理，他们了解当地文化，具有该行业的专门技能和知识。本土化政策为中国人提供了晋升的机会，也降低了企业派驻海外经理的费用。但是培养本土管理者需要规划、资金、培训和时间，尤其是高级人员的培训更要增强管理者的管理意识和对各国文化的理解过程。而令人头疼的是，企业花了大量的资金和时间（4～5年）去挑选和培训的高级本土管理人员，在成熟后常常跳槽去了别家企业（见图9-3）。

图9-3　本土化阶段

4.中外企业管理的结合

在华外资企业在文化互渗管理阶段充分意识到了中外企业的管理差距，并尝试着将克隆管理与中国文化结合，以达到“法治”与“人治”的同一性。为此，在华外资企业进行了以下的尝试：

（1）进行了企业管理人员的三种转换；

（2）制定了新的管理规则；

（3）建立了终身聘用制度；

（4）加强了文化整合作用；

（5）加强了评估功能。

（五）文化互渗管理模式的弊病

与克隆管理相比，文化互渗管理在形式和内容上有了不小的发展，但它的稚嫩和局限性也尽显无疑。

1.文化互渗在此阶段只达到量变而未上升到质变

相异文化的碰撞是必然的，跨文化问题依旧存在。

2.员工全盘西化倾向令人担忧

在华外资企业在经过文化互渗后，不少雇员对西方思想良莠不分，精华和糟粕全盘接受。

3.给我国带来一定的政治和经济损害

不少资方管理者在了解中国之后，利用中国文化的落后面为企业牟利。有些外资企业很快学会了逃税和避税手段，也学会了靠行贿去打通渠道，利用关系赢得合同。荷兰某制药公司部门负责人曾在一个非公开场合说：“从中国卫生部官员到国家大型制药企业内部，都有我的朋友。既然是用金钱铺路子，需要什么信息，我们从不客气。”

外资企业本土化的初步实现大大缓解了跨文化问题。但资方却对本土化前景忧心忡忡。（1）本土化会使子公司与母国企业文化的差距拉大，母国企业的经营管理政策不能全面在子公司得到贯彻，子公司管理者与母国企业的高层交流困难。（2）本地管理者和技术人员与母体企业人员的技术和管理水平相去甚远，不能全面贯彻和体现母体企业文化管理。唯恐高级本土管理人员在成熟后被别家公司高薪挖走。（3）中外方管理人员的同工不同酬也造成了本土（中国）人员对企业缺乏归属感，即使实现了本土化，也仍然心理不平衡。