跨文化管理初级模式：克隆管理

克隆管理，顾名思义，是由于在华外资企业成立初始在管理手段上完全克隆了其母体企业的模式而得名的。外方母体企业将经过几十年甚至上百年实践的、自成体系的西方企业管理模式照搬到其在华企业中。

克隆管理的实施者是外籍决策和管理者，接受方是企业的中外籍员工。克隆管理阶段，在华外资企业人力资源的配置是标准的外籍化配置。

克隆管理阶段亦是外资企业在华的初期扩张阶段。外资企业在华没有设置决策层职位，执行层和管理层职位均由企业在母国选聘的外籍人员担任，中方雇员此时处在操作层的位置。在外籍化阶段，担任在华企业经理的资方人士熟悉母公司的目标、政策和实践，具有技术和管理的资格和能力，并能与母公司管理层保持有效的联络。但由于不通中文，不了解中国文化和政治法律环境，资方难以顺利实施管理。又由于选择和维持资方人员及其家属在华的各种费用很高，长期在海外工作亦会给外方人员职位提升造成影响，因此，外资企业初期将海外业务视为“后娘养的丑孩子”。

（一）克隆管理——跨文化管理的必经阶段

克隆管理是跨文化管理初期的必经阶段，是该阶段不得已而为之的一种管理方式。克隆管理的必然性可以从以下几个方面分析。

1.对中国文化的陌生感

中国这个东方文明古国原本就笼罩在神秘和陌生的面纱之中，1949～1978年中国30年的对外封闭，更加重了中国在世界眼中的陌生色彩。中西方政治、经济和社会制度的差异及众说纷纭的舆论导向，又为这种陌生平添了更多的神秘感和恐惧感，使外国投资者既跃跃欲试，又望而却步。鉴于他们不熟悉中国国情，不了解中国国民，不知晓应该实施何种管理模式，只好在投资初期的跨文化管理中，照搬其母体企业现成的规范化的管理模式。

2.对中国市场缺乏信心

来华投资的外国企业均是看中了中国巨大的市场潜力。但由于对投资环境缺乏了解和对中国政治、体制和文化的陌生，加之外商投资者初期受到的种种限制，外方投资者初期对中国的投资大都是试探性的，未做长远规划，不可能一开始就投入大量的人力、物力去构建适合中外文化特点的跨文化管理模式。克隆管理自然成为一种省力和现成的模式。

3.对中国的人力资源缺乏信任

外资企业建立初期，中国本土人力资源的技术能力和管理能力均不能胜任纷杂的外资企业管理，加之他们对外资母体企业文化、目标政策不熟悉，因而外资企业对中国人力资源的管理能力缺乏了解和信任。

（二）克隆管理模式的特征

克隆管理模式的特征可以概括为“四化”、“三高”、“一低”。

1.外籍化

克隆时期实行的是全盘外籍式管理，所有管理者均由外资企业母国选派。外资企业将在国外成熟市场上形成的管理机制移植到在华企业中。子公司与母公司结成一个松散的企业联盟，在华企业只是将母公司的等级结构、人力资源管理体系复制一遍，使中国市场成为老产品的新市场。

2.现代化(www.xing528.com)

克隆管理模式极具西方现代化、规范化管理的风范和意识，更具时代感。不少企业实行的管理模式是经过与国外专业企业管理顾问共同切磋制定的。诸如，如何建立财务管理制度、如何进行办公室管理、如何运用激励机制，如何完善工资机制、如何开展培训等。

3.规范化

建立行为规范是企业文化的一部分。为加强员工对企业的认同感和责任心，外资企业非常注重对员工的精神培训，以及对员工职业道德和职业行为的培养。他们要求企业员工接受和遵从企业宗旨，将企业价值观内化为自己的价值观。

4.严格化

管理是严格的。企业设立监督机制以加强管理，并制定了严格的工作规章制度和作息时间，员工打卡上下班，企业对员工有严格的着装规定和工作要求。企业内部有严格的财务制度和报销制度。

5.高刺激

外资企业无论在物质还是精神方面都给员工以强烈刺激。他们通过职务分析来确定企业内部的工资制度；管理层注重个人表现，不论资排辈；有名目繁多的奖励制度，包括奖金、利润分成、收益分成、高级经理奖金、行政最佳辅助奖等。

6.高效率

企业打破平均主义，反对大锅饭。提倡高效率工作，业务人员每日的工作日程排得很满，经理的日程安排之紧张更甚于普通员工。

7.高竞争

企业内部的各种竞争十分激烈，这种竞争不仅是业务人员之间的竞争，而且是管理人员之间的竞争；另外，各部门、各组、各区域、各分公司之间的竞争更为激烈。

8.稳定性低

在华外资企业在克隆管理时期实行外方招聘、双向选择制度。招聘、解聘、频繁选择和转换公司成为外企员工的家常便饭。外资企业在华成立初期，只为资方员工健全了工资补贴制度，没有建立医疗报销、福利保险和住房公积金制度，企业没有人事权和招工指标，稳定性低。所以，外资企业职位被称为“泥饭碗”。

克隆管理愈演愈烈的跨文化问题，使在华外资企业管理者愈来愈清晰地意识到克隆管理的局限性，以及文化差异的严重性。要调整跨文化管理的方针和策略，必须从文化入手，发展跨文化管理。