在华外资企业跨文化管理可分为三个阶段：（1）全盘照搬母国管理模式的克隆管理阶段，这是跨文化管理的低级形式；（2）文化互渗阶段，即跨文化管理的中级形式；（3）文化融合管理阶段，即跨文化管理的理想形式——高级管理模式。目前，绝大部分在华外资企业进入了跨文化互渗管理状态。跨文化管理的现状大致可以归纳如下。
（一）中外文化特点的互渗
中外方经过自然和有意识的文化交流、渗透和整合，逐渐认可和接受他国文化，完成了外来和本土文化从形似到神似，从物质到精神的文化接近。
（二）从外籍化到本土化管理的转换
通过企业组织机构职位配置的三次调整和转换，力图实现本土化。企业通过选派外籍华人来华实施外籍化管理来缓解跨文化问题，通过改用本土人员进行管理来增加企业的凝聚力，以便消除跨文化问题，提高管理效率。
（三）中外管理形式的结合
在华外资企业在此阶段借鉴了中西方管理模式的精华，以西方的“法制”结合中国的“人治”，进行跨文化的管理整合。其中包括：第一，为稳定企业队伍制定新的管理政策。在华外资企业成立初期，没有给员工建立保险和福利制度，因此，外资企业岗位一度被看作吃青春饭的行业。后来，企业意识到稳定人才的三大法宝，即工资、休假和福利措施，开始为员工建立福利保障制度。企业根据自身实力和市场状况对员工工资和补助进行了调整，力争薪酬有竞争力。还调整了员工的带薪休假制度，规定员工除了国假外，每年享受12天带薪休假。另外，企业建立了各种福利制度和保险制度，建立了住房公积金和医疗报销制度。根据我国1998年对外资企业的统计，82%的外资企业建立了中方账户，分别按员工工资的61%或59%或49%建立服务项目。服务项目分别为：劳保福利、养老保险、医疗保险、教育费、住房公积金、工会费。40%的企业有健康保险，38%的企业有女职工生育费，56%的企业有交通补贴，39%的企业有食品补偿。[17]第二，建立了长期聘用制度。不少大独资企业对企业聘用人员实行了“无限期”合同制，一改其他外资企业每三年与员工签一次聘用合同的做法。有些企业还对所招聘的员工实行了“终身聘用制”。这种无限期合同制为稳定员工队伍，增加员工的企业意识和工作责任感起了积极作用。
（四）企业文化整合(www.xing528.com)
为使员工了解企业宗旨与价值观并使之内化为自己的价值观，建立对企业的认同感和责任感，在华外资企业加强了文化整合功能。诸多外资企业的中国有限公司都为新聘员工安排入职培训，向员工介绍公司宗旨、责任、组织结构、产品知识、组织流程等企业文化。通过文化整合，使之了解企业宗旨和自己的职责。
（五）跨文化管理功能加强
跨文化管理功能逐步递进和加强。在克隆管理阶段，不能全部展现跨文化管理功能。互渗管理通过对跨文化管理细节和形式的不断调整使管理功能不断加强，使企业跨文化管理的七项功能基本发挥出来。
在克隆管理阶段只有获取、激励和整合功能。而在互渗阶段则增加了跨文化管理的协调功能，特别是加强了它的评估功能。企业通过加强对员工工作状况和能力的考察和鉴定，通过评估他们的素质，考核其绩效，作出相应的奖惩、升迁、离退和解雇等决策，以此来加强对企业人力资源的了解和管理。如：IBM的人力资源管理部为员工制定职业生涯规划，以对其进行技术培养为短期目标，以为其制定职位计划作为中期目标。IBM有200名主管，50%以上是通过这种职业规划走马上任的。[18]又如：North Networks（北电）公司内部设有一个Career Net（职业生涯网），上面有一个Online（在线）工具，帮助员工分析自己与公司要求之间的差距，并据此分析，进行有针对性的培训。[19]这样，不仅加强了企业和员工之间的了解，为员工创造了发挥才能的工作环境和自由度，也为企业确定未来的高级管理人才奠定了基础。
外资企业根据中外文化特点，不断在跨文化管理上进行调整。最明显的调整是企业人力资源配置的转换。在华外资企业组织机构的职位一般分为四个层次：决策层、管理层、执行层和操作层。[20]中外方人力资源配置使用的调整经历了三个转换过程，即从外籍化到多民族化、再到本土化的转换。
到目前为止，在华外资企业人力资源配置完成了从外籍化到本土化的三种转换，大都处于本土化阶段。
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