上海红光制革厂的增产增收关键

【摘要】上海红光制革厂年年增产增收，人均创利居全国同行业之首。他们的经验概括起来是：厂领导具有创新意识，提高了职工的素质，注重了产品升档，强化了企业管理，落实了各级责任，拓宽了经营渠道。本文介绍这方面的经验。

红光制革厂现有职工860人，外加工场5个，现有设备443台（套），其中价值5万元以上的23台，固定资产净值819万元，年产188余万张猪皮，主要品种鞋用类有：正面革、绒面革、修面革、软面革。件用类有：箱包、票夹、服装、手套、包袋革，中高档产品占65%以上。其中70%的产品，由制件厂制成革制品远销中东、北美、西欧近20个国家和地区。在党的“十三大”关于经济体制改革的方针指导下，红光厂结合生产实际，进行了一系列改革，自觉参与市场竞争，在同行业许多厂利润连年“滑坡”时，他们却连年上坡，人均创利在全国同行业中名列前茅。

红光制革厂1985年完成产值2813万元，较1984年增长3.04%，1986年完成3240万元，较1985年增长14.98%，1987年完成3644万元，较1986年增长12.69%。1985年完成利润428.9万元，较1984年增长5.23%，1986年完成600.2万元，比1985年增长39.95%，1987年完成612万元，比1986年增长2.16%，3年实现利润平均每年递增15.78%，累计上交利润1641.1万元，相当于该厂现有固定资产净值的2.1倍，1988年完成产值和利润较1987年分别增长3.6%和2%。

1984年红光制革厂被上海市第二轻工业局批准为企业整顿合格单位，1985年荣获市“企业整顿表彰单位”称号，1987年计量工作通过国家三级标准验收，1988年8月被轻工部命名为国家二级企业.

近几年来，随着价格的逐步调整和放开，以及价格体系的逐步理顺，对企业依靠单价和低价的原材料组织生产，维持效益的时代已消逝，同时，随着商品经济的发展和市场消费观念的变化，传统低档低质的老产品逐步被淘汰，上述两个特点，在制革行业中显得尤为突出，以致连年来相当一部分企业生产不景气，产品不畅销，经济效益“滑坡”，而上海红光制革厂坚持以技术为先导，以市场为导向，抓管理、上等级、摆脱了原料紧缺和原辅料价格上涨等困境，出现了生产和效益连年保持较大幅度提高的好势头。红光制革厂的经验概括起来是：厂领导具有创新的意识；提高了职工素质；注重了产品升档；强化了企业管理；落实了各级责任；拓宽了经营渠道。

在改革不断深入的时代，企业的生产经营已由原来的产品经济向商品经济转变，因此要改变原有的生产经营形式，必须在观念上加以转变，首先厂领导改变自己的经营思想，充分了解国内外市场动态，改变品种结构，又有开发出口产品的紧迫感，瞄准国际市场以适应外向型经济发展的形势。几年来通过访问用户，组织调查，收集商情，加强厂商结合，工贸结合，积极开拓，使出口产品的品种达到11种，1986年开发研制的薄型修面票夹革，产品外观可与牛皮媲美，出口数量不断增加，1987年出口数量就达到19.65万张。通过调整生产经营方向，他们还另辟渠道，积极开展对外交流活动，去年他们组织了3次对外技术交流，增进对国外皮革加工新技术的了解，并接待了近10次国外客商来厂参观、洽谈业务，为客商来样加工30多次，扩大了技术人员的视野，学到了国外的先进技术，从中也受到了很大的启发，推动了工作的向前发展，实现了产品结构的4个转变：（1）猪正鞋面革向软鞋面革转变；（2）劳保手套革向绒面服装革转变；（3）轧花票夹革向辊印票夹革转变；（4）低档服装手套革向高档服装手套革转变。达到了以销售促进生产；以开发指导销售的目的，使中高档产品由原来的30%上升到67.9%，在生产科研与生产的结合上，红光制革厂的领导感到生产需要科研，科研必须转化为生产，他们将“七五”科技攻关与企业生产紧密结合起来，以科技研究指导生产，科技成果应用于生产，使过去科研脱离生产的双轨变成科研结合生产的单轨，由于他们在市场变化的新形势下，不断根据市场需求，增加花色品种。1987年他们共设计研究猪代牛革、软包袋革、软面皱纹革等三大品种已批量投入生产，1988年研制的新花色达80余项。使该厂猪皮革始终保持畅销。

提高企业的应变能力，关键是要提高全体职工的技术素质。针对近年来职工队伍结构发生的变化，生产技术队伍中出现的青黄不接现象，红光制革厂的决策者认为，开发和培养人才是企业兴衰的百年大计，要“不惜工本”。他们从本厂实际出发，着重抓了五项工作。

首先是轻工技术培训，对全厂35岁以下的青工，进行工艺技术培训教育，逐道工序培训期限一个月，由技术科负责授课，关键工种现场指导，这种培训方法既结合生产又培养操作能手，有利于提高产品质量，培训结束进行统一考试，其中成绩优良的占30%，不及格的人数仅占3%，对不及格的人员逐一摸底进行补课。通过培训提高了他们的专业知识和技术水平，使全厂经考核达到三级工以上人数由1985年的13%上升到1987年的22%。该厂还通过工艺技术知识竞赛，操作技术竞赛，评选质量标兵等活动，形成了人人学技术的好风气。

其次是评选标兵，开展六大重点单项工种质量标兵的活动，激发广大职工学技术、钻业务的积极性，被评为质量标兵的职工，由厂部授予荣誉证书，并给予一定的奖金，“质量标兵”的事迹由厂部汇编成册，下发全厂24个班组组织学习，在全厂形成“层层把关严控制，不让劣质品外流”的良好风气。

第三是班组长轮训。为了提高班组管理水平，厂宣教科组织对班组长轮训，内容包括班组生产计划管理、安全生产、经济核算等方面，受培训的班组长，参加上海市统一考试合格率达10%。该厂还多次组织管理干部和工人进行TQC教育，由全质办负责组教和授课，全厂接受TQC教育人数为807人占全厂总人数的93.8%，取得TQC教育合格证书者为450人，占全厂总人数的52.3%，管理干部中98.2%获得了合格证。

第四，择优录用。为了使企业的管理人才后继有人，厂领导在选才用才上坚持“不唯文凭看水平，不唯问题看表现，不论资功看成绩”的原则，大胆提拔使用有真才实学、敢抓敢管、勇于开拓创新的能人。1987年共提拔年轻干部9名，同时有计划、有步骤地培养考察，1986、1987两年共选送13人进入各类大专院校学习，11人在各类中专学习。

第五，留厂使用。近年大批老工人退休，新工人成批进厂，人数占全厂职工总数的60%以上，技术上青黄不接，在面临传授工艺、培训青工、技术人员缺乏的情况下，留用技术工人21人。他们为培养新的技术人才作出了贡献。

皮革发展的趋势是以新取胜，以新品种求发展，以新产品获取高效益，这需要调整产品结构，努力发展新产品，红光制革厂的具体做法是：

第一，改变品种结构扩大出口产品比例。1987年该厂劳保手套革、衬里革等低档猪革仅占27.2%，比1982年下降50%，箱包革等中档猪革占41.33%，比1982年增长45%，苯胺革等高档猪革占30.5%，比1982年增长72.3%，用于出口产品的比例比1982年增长30%左右。

第二，开发新品花色产品适销对路。他们采取了两种措施：一是从市场需要来开发花色，二是从经济效益的高低来开发品种花色。两年来，该厂运用新技术、新工艺、开发新品种18种；新花纹、新色调144种，新一代“轻、软、暖”的“代牛”“代羊”革等高档猪革取代了原来的旧式皮革，一种轻而不空、软而不松、薄而坚牢、色泽光亮而柔和的轻鞋面革和另一种绒毛短而细密，丝光感强而悦目，轻软而手感舒适的二层绒面革相继问世，销路极好。(www.xing528.com)

第三，提高产品档次扩大制品出口。猪半苯胺票夹革，一直很畅销。该厂技术人员不满足现状，在原产品的基础上进行深加工、精加工，研制成轧花辊印革，被称为国际上第二、第三代的双色辊印轧花革，用它制作票夹、包袋等产品，竞争力强，销价高，已发展成为“拳头”产品.

第四，举办看样评议，用户直接选样。1987年和1988年该厂两次举办新产品看样评议会，将一年来根据市场动态和发展趋势所设计的新品种、新花色交给用户评议，征询意见，然而对用户选中的样品，先生产一部分，以展销形式，试探需求动向，再根据品种的动销速度，组织大批量生产，掌握了生产的主动权，确保适销对路，使出口产品始终盛销不衰。

企业的转轨变型除了需要提高职工的技术素质外，还必须相应提高管理水平，建立管理保证体系，为了使厂长负责制得到贯彻落实，同时体现集体智慧和走群众路线的原则，该厂建立了三个会议制度，即厂务会议、厂长办公会议、厂管委会会议，由厂长主持召开，研究布置各项日常行政工作，下达厂长指令，保证了厂长权力的充分行使，他们还善于抓好基础管理工作，首先抓住产品标准制订，做到每种产品都有企业标准，对有部颁标准的产品，要求企业标准高于部颁标准，并对5种考核产品制订了内控标准，在制订工艺标准中，他们运用了价值工程原理，使工艺标准先进、合理、经济、对外发加工产品制订严格的半成品出厂和进厂验收标准。去年底，在原执行部颁标准和市颁标准的同时，又先后制订高于部颁标准的化工材料标准，原料皮标准，在制品标准和成品标准等12项企业标准。目前保持国家银质奖产品，部、市优产品2种，他们还将计量工作纳入对产品质量控制监督的保证体系中，到1988年底，先后建立完善各类计量规章制度10余项，安装各类计量器506种，基本实现每个品种、每道工序都有标准的计量器具，获得了国家三级计量合格证，现在他们又制订了二级计量的规划，力争1989年达到二级计量水平。

商品经济的发展，需要产品满足用户的要求，红光制革厂不仅把握市场的动态，更主要的是抓好企业内部生产，落实各级责任。

1.签订厂内各级承包合同

现在行业所面临的生产及辅料匮乏，价格上涨，已直接影响到生产品种结构和经济效益，要克服所面临的困难，渡过供、产、销等方面的难关，搞活企业的生产经营，就必须进行企业内部改革，实行层层承包，发挥每个人的作用，增强每个人的责任性。红光制革厂在与上级签订综合承包经营责任制后，利用广播、黑板报、画廊等方式有的放矢地宣传，使干部职工加深认识，然后将承包内容层层分解，形成全厂职工人人关心承包，个个愿意承包的新风气。厂领导一方面把精力放在生产上，另一方面结合本厂实际，多次研究如何贯彻实施企业内部综合承包方案，并把厂部初步确定的方案拿到各部门、各车间广泛听取全厂干部职工们的意见，再召开有关会议，对方案作进一步修改、调整和补充，使方案内容更充实更确切后，才予正式确立，并以法律形式加以认定。红光制革厂在实行内部纵向承包的同时，还在横向承包方面下功夫，严格把好管理这一关，以科学方法“满负荷工作效率”的要求，落实各种的承包，把各科引入竞争轨道，明确部门负责人、管理人员不做太平官，要担风险，要负责任，要受监督，在生产经营，产品质量，产品开发，物耗控制，三废治理等方面逐一承包，落实到每个科、每个人。

2.实行计划管理A、B、C

红光制革厂生产的品种有三大类，花色多达200余种，尤其是近年来增加较多，计划科在品种安排上，根据市场需求情况，分A、B、C三类产品，A类产品属指令性计划，生产车间必须完成计划的100%以上，B类产品必须完成计划的90%至100%，C类产品不限定，由车间自行安排，为了确保生产品种计划的完成，A、B类产品占全部产品的90%以上，使适销对路的产品生产有了保证。

3.奖金分配实行质量否决

在奖金分配上，该厂实行三级管理，即厂部对车间；车间对班组；班组对个人的考核方法。厂部对车间以利润考核为主，辅以质量等五大经济指标，责利挂钩提高了车间工作的主观能动性，班组对个人基本实行以计件、计时为核心的奖励机制，把产品质量同个人经济责任制挂钩，实行质量否决权，为了避免生产指挥系统人员只重视产值产量、利润，而忽视产品质量，他们在广泛调查研究的基础上，完善了生产指挥系统人员的奖金质量否决方案。使全厂上下都实行了奖金分配的质量否决，使产品质量和效益的提高有充分的保证。

生产品种的不断开发，生产能力的扩大，给红光制革厂带来了一些困难，内部场地已无潜力可挖。出现了增产与人员不足和设备超负荷的矛盾。拓宽生产方式和经营渠道，部分转为外发加工，是解决经济指标年年增长的有效方法，红光制革厂领导合理调整生产布局，依靠外延来发展生产，即在企业外部发展经济联合，扩大外发加工，走“内联外挤”的道路。近年来，他们充分发挥该厂技术力量强，品种多、产量高、质量好的优势，分别与苏州、昆山、湖南等地制革厂开展联营加工业务和技术咨询服务，外发加工点由一个增加到5个，使生产外延，在调整产品结构时，将要上的新产品先形成生产力后，再把老产品拉下马。对调整或划出的品种，做到帮技术、帮设备、帮安排，保证质量不降低，使企业生产稳定发展。该厂还重视与外商合作，建立了业务联系。目前，出口产品的产量占全厂总产量的57.3%，形成了具有该厂特色的软革系列产品，1987年11月和1988年9月，该厂的产品还参加了在深圳和香港举办的博览交易会，加强了与国内外客商的联系和合作。

上海红光制革厂为适应改革、开放，对企业内部改革进行了多方面的探索，积累了一些经验，他们的实践表明科技进步和现代化管理是企业发展的两翼，如果企业不靠开发产品，强化企业内部管理求发展，而是盲目生产，不适应商品经济的变化，将事与愿违，甚至被淘汰，所以企业要发展生产，提高经济效益，只有将科技进步与科学管理相结合，才能在竞争中不断前进。

（原载《皮革科技》1989年第4期）