探究总报酬的相关内容

作为对企业薪酬和福利制度改革的一种新的思维方式，总报酬的概念产生于20世纪90年代。特罗普曼（Tropman，2002）在20世纪90年代初较为完整地提出了整体性薪酬计划。他认为应该把基本工资、附加工资、福利工作、工作用品补贴、晋升机会、发展机会、心理收入、生活质量等统一起来，作为一个整体来考虑^[2]。此后，学术界提出的总报酬模型很多，但是最具代表性同时在理论和实践领域影响最大的是美国薪酬协会的总报酬模型。美国薪酬协会最初在2000年曾提出一个总报酬模型。该模型主要由三个方面组成，即薪酬、福利和工作体验，其中工作体验又包括工作认可、工作与生活平衡、文化、个人职业发展及工作环境。2006年美国薪酬协会对原有的模型进行了部分的修正。总报酬的内容由三个要素变成了现在的五个要素。这五个构成要素包括薪酬、福利、工作—生活、绩效与认可、个人发展与职业机会。其中，每一个要素相当于一个包含不同报酬项目的“工具箱”，组织可以从这个“工具箱”中选择对组织和员工都有价值的报酬方案。一个有效的总报酬方案要能够使员工满意，提高其工作主动性与工作效率；反过来，员工受到组织报酬要素的激励，为组织创造其所期望的业绩。正如美国薪酬协会对每个要素的定义所指出的那样，各要素之间并不是相互排斥的，各要素之间存在交叉。举例来说，工作认可可能属于报酬要素，也可能属于福利或者是工作—生活要素。组织的总报酬方案并不意味着要为员工在每一个要素下设计报酬方案。

总报酬中的前两个报酬要素已经为我们所熟知。所谓工作—生活要素是指组织用以支持雇员实现工作和家庭平衡的一系列具体项目的统称。组织用以支持雇员达到工作—生活平衡目标的项目主要包括八个方面：工作场所的灵活性、带薪休假和非带薪休假、雇员健康计划、家属关怀、财务支持、社区参与、管理参与、公司文化变革参与。通过这八个方面的有效组合解决员工面临的来自家庭、社区以及工作场所的问题。总报酬中的第四个组成部分是绩效与认可。绩效是组织获得成功的关键因素，是组织存活和发展的根本。组织通过绩效管理确定已经完成了什么任务以及这项任务是怎样完成的。认可是对员工的行为、努力程度以及绩效给予认可或者是特别关注。它能满足员工要求对自身努力进行认可的内在心理需要。当员工表现出组织所期望的行为时，组织应该立即给予认可，通常情况下不考虑这种行为是否达到了预先设定的目标。奖励的形式可以是现金也可以是非现金的形式（例如，口头表扬，颁发奖励品，授予证书、徽章，参加宴会等）。认可计划的价值在于提供了积极的和及时的反馈，促进了绩效的持续改进。总报酬的最后一个组成部分是个人发展与职业机会。个人发展旨在提高员工技能和素质，它鼓励员工工作参与，提高工作绩效；鼓励领导者进行组织人员提升战略。职业机会帮助雇员实现他们的职业生涯规划。组织鼓励员工进行内部职业发展以便他们能够在自己的职位上为公司做出更大的贡献。个人发展与职业机会包括：日常培训；企业大学；新技术培训；参加公司外部研讨会、会议、网络教育等活动；在职培训及不断增加的高层次职位的轮换机会；自我学习假期；提供教练指导；领导力培训；有权使用专门的网络通道或信息网络；海外工作机会；职业发展与晋升；职业生涯阶梯与道路；可持续发展计划等。

如图10.1所示，总报酬模型并非是各报酬要素的简单相加，而是在特定的环境下一套完整的、复杂的组织战略。总报酬模型一个很重要的方面是雇主与雇员之间的“交换关系”。成功的企业认识到员工在为企业创造价值的同时换取能够改善他们生活条件的有形的和无形的价值回报。一个完整的总报酬模型必须考虑到文化和环境的影响。文化包含能够影响个体行为的所有集体态度与行为，文化决定了企业为什么按照这种方式经营，通常它由组织期望、行为准则、绩效标准组成^[3]。环境是在工作场所可观察到的物质的、心理的以及行为上的要素。它是组织文化直观的表现形式。环境决定每个进出工作场所的人自觉地或者不自觉地体现出来的对于工作场所的态度。因为它是可以直接观察到的并且可测的，所以环境的具体要素是可以人为操纵或改变的。组织所处的外在经营环境可以影响到其内部环境，因此，环境被视作总报酬模型中的连接要素。(www.xing528.com)

图10.1 美国薪酬协会的总报酬模型

资料来源：WorldatWork，What Is Total Rewards？http：／／www.worldatwork.org／waw／aboutus／html／aboutus-whatis.html，2010年7月2日下载。