【摘要】：美国薪酬协会对总报酬的定义是：“可以被雇主用来吸引、激励、保留雇员的所有报酬性要素，包括雇员认为的所有基于雇佣关系而产生的有价值的东西。”这些因素使得组织认识到基于战略的薪酬和福利项目设计可以为其在不断变化的经营环境中赢得竞争优势。一些新的薪酬福利设计方案被开发出来，包括强调绩效和薪酬的挂钩、对福利成本更加严格的控制，以及对组织核心员工的奖励计划等。
美国薪酬协会对总报酬的定义是：“可以被雇主用来吸引、激励、保留雇员的所有报酬性要素，包括雇员认为的所有基于雇佣关系而产生的有价值的东西。”[1]在整个人力资源管理历史上，雇主一直都面临来自员工吸引、激励和保留方面的挑战。在最初的时候，企业的薪酬和福利制度经常是固定甚至僵化的，并且在很大程度上受到控制和约束，福利项目对所有同质劳动力都是一体适用的。直到20世纪七八十年代，组织面临的经营环境出现了变化，一些新的挑战也不断出现，主要体现在：员工的工作场所出现较大的变化，使得工作—生活平衡越来越难以实现；组织的员工结构不断多元化，女性劳动力参与率不断提高，员工的年龄结构更加复杂，老年员工所占的比例不断增加；组织可用于为员工加薪的资源越来越少；卫生保健成本在一些国家大幅增加；科技的巨大进步以及新的商业机会的涌现；一些制造业和服务业出现地理迁移；按业绩支付员工薪酬的现象不断增加；前所未有的兼并、收购浪潮以及日益白热化的全球竞争等。
与此同时，组织开始思考过去相对简单的薪酬和福利项目的战略作用的局限性。这些因素使得组织认识到基于战略的薪酬和福利项目设计可以为其在不断变化的经营环境中赢得竞争优势。一些新的薪酬福利设计方案被开发出来，包括强调绩效和薪酬的挂钩、对福利成本更加严格的控制，以及对组织核心员工的奖励计划等。一些有前瞻性专业人士认识到，仅在薪酬和福利方案上的改革和前进是不够的，雇主和员工之间的“价值交换”内容的整合与丰富化可以在更大程度上实现对员工的激励，为企业赢得竞争优势。(www.xing528.com)
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