一般而言，判断是否应当建立团队的依据是团队工作的效益是否高于使用团队的成本。当团队工作的效益高于团队的成本时，应该使用团队，即团队工作的总体效益大于团队成员单独工作的效益之和时。那么，团队工作的正效益主要有哪些、使用团队的成本主要有哪些呢？
团队的正效益主要有三个方面：互补性、专业化、知识传授[1]。
（1）互补性。使用团队所考虑的一个首要因素是团队成员之间具有互补性，团队合作所产生整体效益大于团队中每位成员产生的效益总和。有两个关于互补性的简单例子。第一个例子是有些工作一个人不能单独完成，如搬运沉重的货物等，需要两个或两个以上的人共同完成，此时便需要组成一个团队去共同完成这项搬运工作。第二个例子是如果一项工作的时间很紧，一个人不能赶在最后期限之前完成，组成一个团队可以按时完成此项工作。当团队中特定员工与其他员工的工作具有较强的互补性时，团队的效益最大。
（2）专业化。闻道有先后，术业有专攻，每个人所拥有的知识技能是有限的，完成不同工作的效率也是不同的。在企业中，让每位员工都专门从事他所熟悉的工作，将会大大提高总体的生产效率。一双运动鞋的生产，需要经过备料、擦胶、过烤箱、鞋帮面和鞋底贴合、压底加压、定型、剪线头、穿鞋带、挂吊牌、质检、包装等多道程序，如果一个人完成，则需要很长时间。而当企业将各道工序分别让指定的专业技术人员来完成时，将会大大节省生产时间，提高生产效率。例如，对于一个咨询项目，顾问甲和顾问乙的专业技能具有互补性，他们的合作可以弥补对方在不熟悉领域的知识缺陷，获得高于个人工作之和的团队收益。
（3）知识传授。与专业化有所区别的是，知识传授通常出现在专业化不太强的情境中，即团队中的每个人所拥有的信息领域不同，同时这些不同的信息领域有着相互联系。当团队成员具有的知识结构及信息域与工作内容相关，不同成员的知识技能有所差异且对彼此有价值时，信息可以在团队之间进行传递，进而产生“知识传授”。产生有价值的知识传授需要具备两个条件：第一，团队成员掌握的信息领域有所不同，信息可以在团队之间自由流动；第二，每位成员掌握的信息领域与工作任务相关，不同成员之间的信息领域存在相互联系，即团队成员之间的信息领域既有差异又有联系。团队规模越大，知识传授的范围越广，但同时也会产生沟通不充分等问题。
衡量某项工作是否应该使用团队的标准，是团队的正效益是否大于使用团队的成本。那么，团队使用的成本有哪些呢？一般而言，团队使用的成本主要包括信息不对称与搭便车效应所产生的成本。(www.xing528.com)
从经济学角度来看，团队运作方式的本质是信息不对称条件下的委托代理关系。其中，团队管理者是委托人，团队成员是代理人。通常情况下，团队成员对团队工作的了解程度要比团队管理者多。由于团队管理者与团队成员之间的信息不对称，团队管理者不能直接观察到团队成员的行为，团队成员可能会选择不以团队利益最大化的行为模式，进而产生“道德风险”和“逆向选择”问题。为避免这种委托代理关系下存在的信息不对称问题，团队管理者可以对团队成员进行监督，以督促团队成员以团队利益最大化为行为准则，实现团队目标。监督能在一定程度上削弱“道德风险”和“信息不对称”问题，同时也增加了团队管理的成本。
搭便车效应为团队带来的损失是团队运作最主要的成本。在团队工作中，团队成员对团队所作出的贡献不一定被团队管理者发现，团队成员的个人贡献与所得报酬之间没有明确的对应关系，这会导致团队成员减少自己对团队的贡献，坐享团队其他成员的劳动成果，这就是搭便车效应，也称偷懒问题。团队成员在团队工作中缺乏积极性，进而导致了团队工作的低效率[2]。团队规模可能是影响搭便车效应发生次数的重要因素，规模越小的团队中成员搭便车的次数越少；团队规模越大，搭便车次数越多。
如果团队规模很小，那么对团队成员进行监督的难度越小，监督成本也小。团队中的成员很容易知道其他成员在干什么，对偷懒者实施惩罚的积极性越大，搭便车发生的次数也少。例如在只有两个人的团队中，一方偷懒会对团队的工作成果造成很大影响，团队利润会减少100元，那么另一方要为此承担50元的利润损失，因此团队成员双方都会积极监督对方的工作。团队规模越大，那么对团队成员进行监督的难度越大，监督成本越高，同时由于每个成员的责任只是团队工作的一部分，因此个人偷懒对团队整体绩效的影响不会太大，此时团队成员监督其他成员工作并对偷懒者实施惩罚的积极性就越小，搭便车发生的次数越多。比如在一个有100人工作的团队中，假如一个团队成员偷懒会使团队利润减少100元，则每个团队成员要因此承担的利润损失仅为1元，此时大部分团队成员不愿出面惩罚偷懒的那位给他造成了1元损失的团队成员。而当团队中的每一位成员都不会监督并出面惩罚偷懒的成员时，会导致团队中很多成员抱有机会主义心理，导致了搭便车次数的增加。同时，在规模较大的团队中，对团队成员进行监督的难度越大，发现偷懒者的难度也越大，而且对偷懒者的惩罚措施也越弱。综上分析可以看出，规模越大的团队，搭便车次数越多，搭便车效应越普遍。
康德尔和拉齐尔（Kandel ＆Lazear，1992）认为可以通过监督压力使团队成员遵守团队规范，进而减少搭便车行为所导致的负效用[3]。汉密尔顿等（Hamilton，Nickerson ＆Owan，2003）认为可以从团队内部的讨价还价中形成规范，这能够激励更多有能力的员工参与并允许他们将团队产出提高到他们认为更为合适的水平上。相互之间的学习有助于能力较强的员工帮助能力较弱的员工提高生产率，而集中学习可以使团队整体有更高的生产率。在前一种学习中，能力较强的员工并没从团队参与中获得益处，而后一种学习能够激励员工参与到团队工作中去。最后，补偿性差异模型表明大部分员工会选择参与团队形式的工作，即使有些员工会因从事不太枯燥、有更多的社会互动以及稳定收入的工作而导致收入减少。在这种情况下，使用团队有助于企业和团队吸引并留住较高能力水平的员工[4]。
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