管理学中的团队及基本类型简介

经济学家赫伯特·西蒙指出：团队成员之间是相互依赖的，团队的成果是集体行为和表现的结果，团队中每位成员对产出的贡献不仅取决于他自己的工作状况，还依赖于其他团队成员的努力①。团队运作以顾客为核心，以作业活动为基础，以生产流程为中心，以自主管理为准则，以利益共享为动力，团队的显著特点是团队成员之间具有强烈的相互依赖性②。团队的现代形式起源于20世纪50年代的工作再设计和社会技术理论。

在组织中通常会遇到的团队大致包括以下四种类型：问题解决团队、自我管理团队、多功能团队、虚拟团队③。问题解决团队（problem-solving teams）的工作重点是改进工作程序、提高生产效率、改善工作环境等。由于团队中的成员拥有的自主决策权较小，几乎不能根据他们提出的建议采取单方面行动，因此问题解决团队在提高员工

①Hebert Simen，Absolute and Relative Rewards for Individuals in Team Production，Managerial and Decision Economics，Laboratory Methods in Economics，Vol.19，No.5，1986，pp.299-310.

②Manuel London，Greg R.Oldham，A Comparison of Group and Individual Incentive Plans，The Academy of Management Journal，Vol.20，No.1，1977，pp.34-41.

③〔美〕斯蒂芬·罗宾斯著，孙建敏、李原译，《组织行为学》（第10版），中国人民大学出版社，2005年，第284—288页。参与工作的积极性以及工作效率方面的激励效果较小。我国国有企业的生产车间以及班组大部分属于问题解决团队，团队中的员工可以对产品质量改进、生产率提高等问题提出相应的对策建议。

20世纪80年代最为广泛的问题解决团队是质量圈。质量圈由共同承担责任的5—12位员工及主管组成，他们每周会面，共同讨论产品质量问题、调查问题产生的原因、对传统的生产程序和方法提出质疑、提出解决问题的方法。图6.1显示了质量圈的结构，质量圈一共分为六个环节，依次是问题确认、问题选择、问题评估、方案推荐、方案评估、最终决策。质量圈中的团队成员首先找出产品质量存在的问题有哪些，从确认的问题中选择出必须马上解决的一个或多个问题，并对这些问题进行评估，考虑问题的严重程度以及可能造成的损失。然后根据对问题的评估结果提出相应的解决方案，并对解决方案进行评估，考察方案的可能性以及方案实施的成本，最后决定是否实施以上解决方案。以上六个环节中的权力不存在一致性，并非质量圈中所有的成员都有权力或能力实施所有环节。通常情况下，质量圈中的问题确认环节由管理层实施，团队中的员工只能提出意见，很少有权力确定问题。

图6.1 质量圈(www.xing528.com)

自我管理团队（self-managed work teams）通常由10—15个具备相关技能、工作经验或从事相互依赖性工作的成员组成，具有较大的自主决策权，负责安排工作日程、分配工作任务、把握工作进度、制定实施决策、对决策进行实施等。一个较为完全的自我管理团队甚至可以自主挑选成员并由成员相互进行绩效评估。自我管理团队起源于20世纪50年代，最早始于英国和瑞典。比较具有代表性的公司有通用汽车公司、惠普公司、百事可乐公司、施乐公司、玛氏公司、美国3M公司等。

哈佛大学心理学教授理哈克曼认为自我管理团队包含以下五个方面的特征：（1）每位团队成员对自己的工作绩效负责；（2）每位团队成员自主监控自身绩效并积极寻求绩效反馈；（3）每位团队成员管理自身绩效并对其不断进行修正、改进；（4）每位团队成员积极寻求企业的帮助、指导以及资源；（5）每位团队成员积极地帮助团队中的其他成员改善工作绩效。

不同学者对自我管理团体的特征存在不同的看法，目前普遍认同的自我管理团队的特征有以下四点：（1）团队目标比较清晰，团队成员的分工较为明确。团队成员共同负责同一个团队目标，各个成员的个人目标与团队目标相融合，他们为了团队目标的实现共同努力。团队目标是个人目标实现的前提，是工作顺利开展的前提，同时也是团队绩效的考核依据。这促进了团队的凝聚力，增强了团队成员之间的协作。（2）团队中的成员实行自主管理，没有固定的领导。自我管理团队中的成员具有不同的专业技能以及沟通能力，能够及时发现问题并提出解决方案，拥有决策自主权，激发了团队成员的责任感和工作自主性。（3）团队中的成员自主评价任务完成情况，并对自己的绩效进行评估。由于团队成员有较大的自主决策权和管理能力，因此团队各个成员承担着具体的工作任务或目标，对自己的工作绩效负责。（4）团队各成员之间相互监督、相互激励，以保证任务的顺利完成。（5）团队中的成员自主进行学习，通过学习和培训提升技能水平，提高自我管理能力，进一步提高团队整体的工作能力。

多功能团队（cross-functional teams）也叫交叉功能团队、跨职能团队，团队由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，其目的是能够共同完成某项任务。多功能团队在几十年前就已经存在，许多组织都采用了这种跨部门合作的横向团队结构来实现某一特定目标。20世纪60年代，IBM为研发360系统，由分公司各部门的员工组成了一个大型的特定任务工作组，组建的临时的多功能团队合作完成了360系统的开发任务。20世纪80年代，多功能团队开始普及，许多企业为完成某一特定的目标或者复杂的项目都组建了多功能团队，如宝马、本田、通用汽车、福特、麦当劳、摩托罗拉等。

多功能团队促进了企业内部不同部门之间员工的信息交流，激发员工用新办法解决面临的问题，有效改进生产流程，并有助于协调完成复杂的项目。但是，由于团队中的成员来自不同背景、不同部门，他们的技能、观点等也有所差异，因此多功能团队在建立初期会消耗较多的时间，各成员之间建立互助协作、相互信任的关系也需要一定的时间。

虚拟团队（virtual teams）由分散于不同时间、空间以及组织边界的成员组成，他们通过电子信息技术进行沟通，协作完成共同的目标。虚拟团队主要具有四个方面的特征：（1）虚拟团队成员具有共同的目标，他们为完成这一目标而相互协作；（2）虚拟团队成员的地理位置具有离散性，分散于不同的时间、空间；（3）虚拟团队成员采用电子技术进行沟通，如网络、移动电话、可视电话会议等；（4）虚拟团队成员的组织边界较为宽泛，一般由一些跨组织的成员组成。

虚拟团队主要包括以下七种类型：（1）网络式虚拟团队，此类团队的组织边界比较模糊，团队中的成员具有较高的流动性。（2）并行式虚拟团队，此类团队的组织边界较为明确，为完成某一任务而临时建立，任务完成后该团队便自动解散。（3）项目产品开发团队，此类团队的组织界限比较明确，团队成员协作完成某一项目，具有一定的流动性和自主决策权。（4）工作团队，此类团队为完成某一常规、单一性任务建立，组织界限比较明确，成员流动性较小，通常通过内部信息平台进行沟通。（5）服务团队，此类团队主要提供网络维护以及技术支持，团队成员是来自相关领域的技术专家。（6）管理团队，此类团队通常由企业高层以及管理层人员组成，其主要目的是运用电子信息技术来引导企业完成目标。（7）行动团队，此类团队的主要目的是迅速、高效应对突发事件。

与其他三种传统的团队类型相比，虚拟团队具有人才、信息、竞争、效率以及成本等方面的优势。虚拟团队利用现代电子信息技术，缩短了世界各地的距离，进而突破了人才之间的地域障碍，有利于聚集世界各地广阔的人才资源。虚拟团队的成员能够充分利用网络等技术，实现信息共享，能充分地获取所需技术、知识以及产品信息，同时还可以迅速采集不同地域的客户信息，更为准确及时地了解客户需求，有助于提高产品研发的速度以及顾客满意度。虚拟团队的人才优势和信息优势进一步引致了竞争优势，同时缩短了沟通时间，提高了工作效率。此外，虚拟团队大量使用了组织外部人力资源，减少了内部人工成本，其协作模式还大大缩减了各项管理成本，如办公费用、集体开会所需的旅途费、住宿费等。