计件工资计划的制定与实施

计件工资计划是近年来薪酬学者研究的最多的一种工资计划，大量的实证文献都对计件工资计划的有效性提供了有力的证据。

拉齐尔（Edward P.Lazear，1996）以一家玻璃公司为样本对计件工资进行研究，1994—1995年，在新的管理方法引进之后，这家公司逐渐改变了员工的薪酬制度，由小时工资转变为计件工资。产生的影响是显著的，并且与经济理论的预测完全一致。实证的结果如下：（1）向计件工资的转变导致了平均产品的显著提高，通过数据分析作者发现，生产率提高达36%。（2）生产率收益可以分为两部分，一半以上的产量增加来自由于激励效应所导致的一般员工的产量增加，其他部分来自高产员工流动率的减少，以及对新的高产员工的引入，即计件工资计划改善了员工结构，促进了员工质量的提高。（3）生产率收益源自很多方面。除了在给定一天内生产更多的产品以及变动率发生变化之外，向绩效薪酬的转变也导致了旷工的减少。（4）企业与员工共同分享由生产率提高所带来的收益。对于一个给定的员工，生产率收益的一半归该员工。（5）向计件工资转变之后，产量的方差变大了。在计件工资下，员工有更大的激励来区别他们的产出。同时，员工的潜力的方差也变大了，因为更多有能力的员工被吸引进来^[30]。

希瑞尔（Bruce Shearer，2004）对计件工资和固定工资进行了比较研究，数据来自一家位于英国哥伦比亚的植树公司的薪酬记录。在1991年，这家公司对它的员工实施两种工资计划即固定工资和计件工资。作者的研究仅限于那些能够观察到的在计件工资和固定工资下植树的员工。研究中采用了关于17个工人的983个观测值，其中197个是固定工资的观察值，另外786个则处于计件工资计划下。研究的结果表明，可观察到的计件工资与固定工资合同下的平均生产率的差别中的24%来自激励的不同，差别的其他部分来自植树条件的不同。因此，作者认为计件工资确定对员工产生了更大的激励，并导致员工生产率的提高。然而，作者也考虑对了异质性问题，两种合同下的员工可能初始的能力就不同，因为可以猜想能力差的员工往往会选择固定合同，而能力强的员工则更偏向于计件工资合同。因此，计件工资的激励作用，比估计的要小^[31]。

派卡瑞能和克里斯（Pekkarinen，Tuomas ＆Riddell Chris，2008）研究了绩效薪酬的收入效应。与其他研究不同的是，在检验绩效薪酬合同的效应的过程中，作者考虑了个人与企业的非观察的异质性和工作的不同难度程度对绩效薪酬合同的影响。作者采用了来自芬兰的1990—2000年雇主—员工面板数据来检验绩效薪酬合同的收入效应。这些数据包括了绩效合同的准确的年度收入信息并且覆盖了钢铁制造业的所有蓝领工人。数据不仅包括大量的关于个体特征的变量，如关于工作难易程度和岗位的详细信息，还包括给定年份中工作小时的准确报酬。研究结果表明，计件工资工人收入比固定工资工人高出9%—10%，准计件工资（即计件工资、固定工资和团队工资的组合）工人的收入比固定工资工人高出6%—7%。在两种工资计划下，女性的绩效奖金要比男性高出一个百分点。这些估计值大约是仅仅控制可观测的特征的简单OLS估计值的60%，因此，非观测的企业异质性解释了采用绩效薪酬所带来的变化中的40%。此外，激励效应会随着工作困难程度而显著下降，从困难程度最低的四分位上的11%减少到困难程度最高的四分位上的4%，即工作的困难程度与绩效薪酬的激励效应存在着强的负相关关系。最后，一些“准实验”的结果表明当一个工厂经历了薪酬体系的改革而企业中其他的高度相似的工厂并没有改变时，“实验”工厂的工人的收入会大幅上涨^[32]。

上述三项研究都证明了计件工资计划的有效性，在这三项研究中，计件工资对员工产生了强烈的激励作用，激发了能够促进企业利润最大化的员工行为。那么计件工资是如何实现工人和企业状况同时改进呢？帕恩特（Daniel Parent，2009）从比较优势出发，研究了学习和自我选择在保证计件工资工人获得更高的平均工资中所起的作用。作者所采用的数据来自全国青年纵向调查和动态收入面板研究，数据中包括受访者的薪酬类型（计件工资、佣金、小时工资和固定工资）以及薪酬中绩效薪酬所占的份额等信息。采用非线性的工具变量技术进行分析之后，丹尼尔发现由于比较优势的存在，技能的回报会由于个体是否在计件工资合同下工作而不同。当学习过程能够起作用时，由学习工作技能所带来的比较优势对于处于职业生涯早期的工人至关重要。换而言之，对于那些年轻或是处于职业生涯早期的工人来说，在非激励性工作中，技能的回报是比较低的。然而，对于年长的工人来说，在各种薪酬体系下技能的回报是相同的，这与工人是根据他们所表现出来的技能水平来获得报酬的观点是相一致的。最后，通过分析各种支付计划下的岗位变量，作者发现激励效应达到11%^[33]。(www.xing528.com)

计件工资计划往往会产生有利的结果，然而一项设计糟糕的计件工资计划也可能会给企业带来很大的麻烦，甚至是巨大的损失。1992年，在加州和新泽西州的西尔斯汽车中心被起诉提供不必要的维修服务，索取高额的维修费。由于存在大量的记录证据表明公司拆换好的零部件，西尔斯公司最终同意支付800万美元来处理加州的诉讼，并向全国范围的消费者退还维修费。发生这次事件的一个主要诱因就是它对机械工的支付方式。机械工所获得的工资部分来自他们从收取的维护费中得到的佣金，因此高额的维护费就意味着更高的工资。这就诱导员工提供更多的维修服务，不论这些维修服务对顾客来说是否是必需的。在事件被曝光，并退还维修款之后，西尔斯公司就中止了这种以佣金为基础的支付计划^[34]。

总的来说，个体激励计划往往针对性比较强，员工对绩效指标有更加的控制力，因此这些计划所带来的改进也是立竿见影的。个体激励计划取得成功的关键在于激励正确的行为，并在绩效与奖励之间建立明确清晰的联系，奖励的强度要足够的大。

在本章即将结束之即，我们回顾一下本章开头的引例，真是绩效主义毁了索尼吗？之所以会出现索尼危机，相信并不能完全归罪于绩效薪酬的实施。而且，索尼的绩效薪酬设计可能存在问题，或许它没有考虑到原来的企业文化，或许它没有实现各种人力资源管理计划的有效配合。影响一项薪酬计划成功实施的因素很多，如何设计出有效的绩效薪酬技术，除了必备的人力资源管理知识外，主要依赖于薪酬管理者对企业文化、员工心态、组织结构、战略目标、产业类型等因素的综合考虑和把握。不能因为索尼的例子而否认绩效薪酬计划的有效性。总之，绩效薪酬计划的有效实施要考虑很多因素，合法、公平、有效只是一些大的原则，具体实施的时候还要考虑绩效与奖励的联系是否明确清晰、员工参与程度、沟通与交流是否畅通等各种因素。