如何设计绩效薪酬计划？

发挥绩效薪酬计划的激励作用，需要综合考虑多种因素，使得工资计划的设计既能够支持公司战略落地和业务拓展，又能够满足员工的需求，从而实现员工与企业利润目标的一致。设计绩效薪酬计划主要需要考虑如下因素：效率、公平、合法、奖励强度。

效率主要涉及三个方面的问题：薪酬战略、组织文化和绩效指标。

第一，薪酬战略。绩效薪酬计划是否支持公司的目标。例如，该计划能否节约成本，或者能否增加公司的利润？是否有助于我们改进服务质量？因此，在设计绩效薪酬时，首先要考虑实现公司战略目标所需要的员工行为和业绩指标，然后保证绩效薪酬能够对这些员工行为产生激励，从而保障对公司战略的支持。其次，绩效薪酬计划也应该与人力资源的战略和目标紧密关联，实现与其他人力资源模块的有效配合。如果总体人力资源计划的其他模块都关注甄选、强化和教育创新冒险行为，则不再需要一种薪酬计划来奖励这一现状。绩效薪酬计划也可以与其他人力资源管理模块如培训、招聘共同激励某种行为，对这些模块发挥补充作用，从而保证整个人力资源管理系统高效顺畅地运转。

第二，组织文化。不同公司所强调的企业文化往往也不相同。在设计绩效薪酬计划时要考虑到企业的组织文化。如果企业文化强调团队合作，那么绩效薪酬计划就应当偏重于团队激励计划。如果企业文化强调员工贡献，那么工资计划就应当偏重于个体激励计划。如果绩效薪酬计划与企业的文化相冲突，就可能会招致计划的失败，甚至冲淡原有的企业文化，让员工无所适从。引例中索尼所采用的绩效主义就与原有企业文化相冲突，破坏了原来团结合作的氛围，并损害了企业业绩。当然，天外伺郎对绩效主义的定义存在局限，范围过窄，主要集中于个体或部门绩效薪酬计划，真正的绩效主义远比他理解的要广泛。

第三，绩效指标。从操作的层面上讲，设计绩效薪酬体系的关键在于一系列指标。具体而言，需要关注以下三个内容：（1）目标。它们是否具体而且灵活？员工能否看见他们的行为对自己实现绩效目标的能力的影响（术语称作报酬视线）？需要保证所选择的指标能够准确地反映员工的努力情况，员工的努力和进步能够通过指标反映出来。在很多企业的绩效薪酬实践中，所选择的指标与员工的个人努力无关，或者说，指标对于员工来说，具有不可控性。当员工发现自己的努力无法获得更高的评价时，绩效薪酬也就失去了意义。（2）方法。员工是否知道将采用什么样的方法如个人评估、上级评价、360度评估来评价自己的绩效？这些方法是否合理，是否足以激励员工？必须保证员工充分理解并认可绩效薪酬计划。（3）适用性。计划将覆盖哪些人员？应当根据各类员工工作的性质，制订不同的绩效薪酬计划。例如，对于车间员工往往采用计件工资，对于高层管理人员则往往采用利润分享计划。制订多样化的工资计划，覆盖不同类型的员工是很有必要的。(www.xing528.com)

绩效薪酬体系设计的一个重要目标就是确保工资体系对员工的公平性。员工主要关注两种类型的公平。第一种类型是分配给员工的报酬数量的公平性。这种公平称为分配公平（distributive justice）。员工认为所获得的薪酬数量是公平的吗？对公平的认识取决于实际所获得的薪酬数量与按照相关标准进行衡量的付出（例如，生产率）的对比关系。这类公平体现为同工同薪，多劳多得、少劳少得。员工得到的报酬必须与他们付出的辛勤相一致。第二类公平就是程序公平（procedural justice）。员工同样关心决定其所获报酬数量的程序的公平性。福格尔和科诺夫斯基（Robert Folger ＆Mary Konovsky，1989）指出，那些使用公平程序的组织以及其主管人员在报酬分配方法的使用上被认为具有公平性的组织，通常更能赢得员工的信任并能够获得更高水平的员工忠诚度^[10]。

绩效薪酬体系还应该符合法律。这主要是基于两个方面的原因：一方面是为了降低违法成本。目前《劳动合同法》加强了对劳动者的保护，如果公司的绩效薪酬体系违反了法律，侵犯了劳动者的权益可能会招致员工的起诉，从而造成了额外的违法成本。另一方面需要一个公平合法的薪酬体系来维持和提升公司声誉。许多公司天然地就能吸引众多求职者，就是因为它们有良好的声誉。人们常常低估了一个好的声誉带来的价值，为了维护自己的声誉，需要确保绩效薪酬体系符合薪酬法律的要求。

最后，一个很关键的问题是奖励强度。多大的增幅才能激励员工？不同的员工极有可能对工资奖励做出不同的反应。哪种奖励强度是最优的？米尔格罗姆和罗伯茨（Milgrom ＆Roberts，1982）提供了一个答案，他们引入以下的奖励强度原理，“最优的奖励强度取决于四项因素：由额外投入带来的累积利润；决策活动能在多大程度上精确度量；代理人的风险容忍程度；以及代理人对奖励的敏感程度”^[11]。多数专家认为除非工资增幅至少达到10%，否则员工不会注意到激励工资的支付，而且15%—20%的增幅更有可能激发出组织期望的员工行为。虽然长期以来可变工资支出一直处于上涨状态，但增长幅度始终是徘徊在10%左右。或许激励问题产生的一部分原因是我们没有将足够的薪酬资源用于对绩效的付薪^[12]。