技能工资和知识工资的设计策略

技能工资往往与企业的培训计划一起实施，因为具体技能的获得一般都要通过各种方式的培训和鉴定来确认。因此，实践中两者通常结合起来应用。例如，只有某一等级的课程学完了，员工才有可能进入下一个薪资模块中。知识工资的设计方法和思路与技能工资本质上是一样的。在很多的文献和实证研究中，这两者的概念往往不被区分，在实践中通常也被企业作为同一种计划方案来使用。在介绍具体的设计方案之前，我们先了解一下技能工资的形式。

根据克罗斯（Cross，1992）的分类，技能工资制薪酬系统的形式可以分为扩展式技能薪酬系统（extension skill-based pay system）、阶梯式技能薪酬系统（ladder skillbased pay system）及矩阵式技能工资薪酬系统（matrix skill-based pay system）三种^[14]。扩展式技能工资系统使用以现行职位为主，再加以扩展的薪资系统。具体来说，就是基于现行职务等级结构（可能是三或四个等级），将各职务等级转换成几个技能模组，当员工能够完成每一技能模组时便增加薪资，这种薪资系统适合在公司的某些团队或过渡时期短时间内使用。阶梯式技能工资系统是一种以技能和知识阶梯为基础的薪资系统。这一薪资系统基于两个关键因素：一是一组为员工熟知而且定义完整的职务；二是一组由连接各关键职务的培训模块组成的阶梯。这一薪资系统又可以分为两种类型：扩展式的阶梯系统（extended ladder system）和整合式的阶梯系统（integrated ladder system）。扩展式的阶梯系统具有一组连接各主要职务的明确培训步骤，并制定每一步培训步骤的薪资；整合式的阶梯系统是将阶梯围绕或整合在一个关键职务中，并决定每一等级的薪资。以上两种阶梯式技能工资系统都隐含着这样的条件，即在每一等级的工作中，需要成功地完成一连串的培训模块使员工能胜任其工作。至于矩阵式技能工资系统，是公司为涵盖范围广且功能复杂的工作而建立的薪资系统。矩阵式技能工资系统为员工提供具有明确方向（如水平、垂直或对角）的职业生涯规划，允许个人寻求自己的定位，这种薪酬系统比阶梯式技能工资系统少见。

探讨技能工资形式的关键点有两个：一是形成某特定技能工资形式的决定性因素，也就是在何种情况下采用何种技能工资形式比较合适；二是不同的技能工资形式会产生何种结果。目前文献对这方面的研究比较欠缺，许多文献虽有涉猎值得参考（例如Bunning，1992）^[15]，但对这一问题仍需要深入研究。

在现有的关于技能工资的研究中，技能工资程序的研究非常广泛。技能工资程序主要是指技能工资形成与执行的过程。莱德福（Ledford，1991）针对食品、电信及军工三家公司所作的个案研究，列出了整个公司薪资制度的改变过程，从组织背景、设计过程、计划运作到结果讨论，非常详细。接下来我们将从一般性技能工资设计和微观角度的技能工资设计程序来分别予以介绍^[16]。

舒斯特和津海姆（Schuster ＆Zingheim，1992）将技能工资设计从战略的角度分为以下步骤：（1）确定具体计划和期望的结果，在此基础上调查发展技能工资的可能性。（2）参与过程。如果在规划技能工资制度的早期便开始，那么参与过程将对技能工资制度的成功执行有所帮助。（3）设计。使员工技能得到确认，建立监督及评估机制加以控制，使持续的评估成为被期望和接受的一部分。（4）监督及评估。当技能工资实现员工参与时，评估为组织提供了保持弹性及改变问题的解决方法等机会^[17]。(www.xing528.com)

约翰逊（Johnson，1993）从建立制度的观点出发，认为技能工资的建立应按照下述步骤进行：建立制度实施小组、建立实施小组原则及定义各种重要名词、实施小组与各工作团队的经理会谈并进行商讨、实施小组与各工作团队的经理及员工会谈、开发小组成立、实施小组人员与开发小组人员会谈、开发小组进行开发程序、开发小组提规划案、较高的管理阶层审核规划案、较高的管理阶层给开发小组回应、技能工资制度实施、审核小组对员工技能进行确认及对技能工资制度定期审核^[18]。

基里捷斯（Krajci，1990）在其研究中介绍了技能工资制度的具体实施步骤。该设计方法尤其适用于想从职位薪酬体系转为技能薪酬体系的企业^[19]。其设计方法有如下十个步骤。第一，分析和描述工作。在建立技能工资制度之初，工作评价制度及每一职位的最新工作说明是发展工作族群的首要工作。工作说明应针对要点简单明了，并让员工及主管们加以确认，最好能对其工作给予权重。第二，评价所有工作。由经理人员组成一个小组。组内成员必须能对各种作业程序具有相当的知识，且受到部门内各阶层的员工相当的尊敬，能代表该部门的各个单位对所有工作进行个人评估，并对其评估内容朝着取得组内完全一致的方向前进。第三，开发薪资结构。在评价完所有工作后，接着开发及实行一种具有市场竞争性的薪资结构。一些工作的数量或类别将被删减。建立该薪资结构的基本目标是工作可以统计量化，维持内部关系，实现公平等质化。第四，定义工作族。将个人的所有工作加以分析，组成一个符合逻辑并且可以运作的工作族（job family）。这些工作的组合不论是对员工本身或对主管而言，都应该具有意义。第五，组成任务。利用先前经过认证的工作说明，确认所有工作族的共同组成元素及单一的特殊工作，为每一个工作族或工作群体建立更主要的工作说明。第六，确定相对权重。由评价委员会指定相对权重。这和前面的第二步骤无关，主要是发展一个依次序排列的等级，并赋予每一个工作族或工作说明群体相对权重，这是相对于全体的薪资结构。对于单一性的工作，主要说明给予相对权重，以便建立起技能工资对每一工作族群或者说工作说明群体的薪资等级。第七，决定工作技能。这一步骤要求每一位主管都能评估员工表现在工作说明中的每一项任务的能力。当员工获得某一指定点数的薪资时，表示他可以以高于最低品质的标准快速完成该项任务，当员工不能达成这项要求时便需要接受培训。第八，建立矩阵。建立一个工作职责、相对权重点数及人员义务、现行薪资的矩阵。填入每一工作职责的点数价值，并反映每位员工所拥有的技能水平。此点数表示该员工的技能水平及应有的工作职责。第九，建立薪资范围。确定每位成员最小的核心技能，建立最小薪资范围的点值，并针对每一工作族群建立有效的培训方法，使新员工也能快速达到可被公司接受的水平。最大的技能点值以点值总数为界定，再将此点值转换成薪资，一般只是让员工的技能点值介于最低与最高之间，必要时可将点值的上下限适当调整。第十，确定实用性。测试将技能点值转换成薪资的实用性，比较实行的薪资等级与每位员工的实际薪资，可通过软件帮助分析和决策。最后为推广实施计划。

在设计技能工资制度时值得注意的一点是，因为技能薪资计划的职业途径多元，需要培训和进行技能评估，比职位薪资计划更为复杂，因此有必要和员工进行更广泛的沟通交流。对此，莱德福（Ledford，1991）也认为，在技能工资设计过程上，直线主管、人力资源部门的专业人员及员工参与都是设计过程中的关键，也可以组成设计小组进行规划。高层经营者的支持直接关系到技能工资制度的成败^[20]。