织内部的职位评价体系

职位评价是建立职位薪酬最主要的基础和前提，职位评价通常包括以下五个步骤：首先是职位评价前的准备工作，其次是基准职位和报酬要素的选取，再次是职位评价方法的选择，然后是职位评价的实施阶段，最后是评价结果的调整。

在职位评价的准备阶段，组织首先必须弄清楚职位评价的必要性，组织进行职位评价可能的原因是现有的薪酬体系有失公平、员工流失率过高等。组织要建立新的职位薪酬体系必须获得员工及其利益相关者的认可。薪酬调整关系到员工的切身利益，只有建立在充分沟通以及获得大多数员工认可的情况下，一项新的职位薪酬体系才能够建立并运行下去。另一项重要的准备工作是成立职位评价委员会，职位评价委员会的组成人员包括职位分析专家、任职者以及其他对该职位较为熟悉的利益相关者。职位分析专家在技术上给予指导，对职位评价整个流程进行指导，保证了分析过程的科学性和公平性；任职者的参与为职位分析提供第一手的翔实资料，并且使得分析结果更容易被接受；其他利益相关者的参与保证了职位分析的公平性，对评价结果起到了纠偏作用。职位评价委员会建立以后，组织要对参与评价的人员进行职位评价培训，让参与者了解评价的原理、流程依据等基础知识以保证评价结果的真实性。

在准备工作完成之后，职位评价就进入到了第二个环节，基准职位以及基准值报酬要素的选取。在职位评价过程中，尤其对于规模较大的企业而言，对所有的职位进行评价是不现实的，这样会带来很高的评价成本。组织一般会选取一些基准职位作为评价的对象，然后将评价计划推广到其他职位。在基准职位的选取上一般会遵循以下三个原则：第一，基准职位的内容众所周知并且长期保持稳定；第二，基准职位是多数雇主所共有的，对于特定的雇主，它并不具有独特性；第三，在各个组织中，有相当大比例的员工处于这种职位；第四，基准职位的代表性样本要包含被评价工作的全部领域——行政类、制造类、技术类等，并能抓住被评价工作领域内工作内容的多样性^[2]。在基准职位选取之后，评价委员会要从这些基准职位中提取职位评价的报酬要素。报酬要素是衡量职位重要性以及职位之间进行比较的依据。报酬要素的选取具有一定的灵活性，著名的咨询公司——合益公司选取了知识、解决问题的能力以及责任三个报酬要素对职位进行评价，在实际操作中组织可根据需要建立自己的报酬要素体系。

在完成以上两个步骤之后，组织要对职位评价的方法进行选择。排序法、归类法和计点法是职位评价最常用的三种方法。表2.1比较了这三种职位评价方法的优点和缺点供参考。

表2.1 职位评价方法比较

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资料来源：〔美〕乔治·T·米尔科维奇、杰里·M·纽曼著，成得礼译，《薪酬管理》（第9版），中国人民大学出版社，2008年，第106页。

排序法是相对较为简单的一种职位评价方法，但是这一方法的使用要求对需要评价的职位内容非常熟悉，否则所作出的评价结果就可能不准确。排序法通常可以划分为三种类型：直接排序法、交替排序法以及配对比较法。直接排序法简单地根据职位价值大小从高到低或者是从低到高进行排序。交替排序法首先选取职位价值最大和最小的职位，然后从剩余的职位中再选取职位价值最大和最小的职位，以此类推，直到所有的职位顺序都确定为止。配对比较法是排序法中操作相对复杂的一种评价方法。配对比较法将每一个需要被评价的职位与其他所有的职位进行一一比较，然后根据职位在所有比较中的最终得分来划分职位的等级顺序^[3]。相对直接排序法而言，交替排序法和配对比较法得到的评价结果更有说服力，但这掩盖不了排序法的主观性较强的特点。一方面，不同的评价者所持有的评价标准可能是不同的；另一方面，职位评价法要求评价者对所评价的职位内容和重要性有相当程度的了解，当被评价职位的数量较多时，评价者往往很难做到这点。

归类法的操作原理是将被评价的职位放入事先确定好的不同的职位等级中，类似于将图书放到带有图书标签的书架的做法。归类法首先要求组织规划好职位等级，一般而言企业的规模越大，职位类型越多，所需要的职位等级也就越多。相对官僚型的组织结构而言，扁平化的组织结构职位等级要少。在确定好组织的职位等级后就进入了为每一个职位等级编写等级说明的阶段。职位等级说明一般会包含职位所承担的责任、责任的性质、责任的复杂程度以及从事该等级职位所必需的任职资格等内容。职位等级说明编写完成之后，组织就可以根据每个等级的定义将现有的职位套进去。在套入的过程中，主要考虑该职位的职位说明书关于职位职责以及任职资格的描述是否和被套入的职位等级相符。同排序法一样，分类法的操作原理和过程容易理解和接受，只要求将职位和职位等级对号入座即可，但是这种评价方法同样存在缺点。最大的困难来自职位等级的编写：如果职位等级的范围过大，那么容易将一些工作性质差异较大的职位纳入该职位等级中；职位等级的范围较小，则一些工作性质相似的职位可能被分离开来，造成评价结果的失真。

计点法是相对较为复杂的职位评价方法，同时也是使用最为广泛、较为成熟的一种职位评价方法。使用计点法首先要求提炼职位的报酬要素，然后对报酬要素进行细化，为每个报酬要素设计权重，每个报酬要素下面又细分为不同的等级，每个等级对应不同的点值。在报酬要素的选取上，一方面要充分考虑组织的经营战略导向以及工作对组织目标和战略的贡献方式；另一方面也要考虑报酬要素的通用性，即该报酬要素是否涵盖大多数职位都共有的、较为重要的内容。在实际中最为常见的报酬要素包括责任、技能、努力以及工作环境等。在选取报酬要素之后，组织要对每一种报酬要素的层次加以界定。报酬要素等级的数量取决于所有被评价职位对该报酬要素需求的强度和差异程度，差异程度越大，报酬要素的等级也就越多。在对报酬要素等级定义之后，还要对每类报酬要素在职位评价中所占的权重进行分配，这是因为每种报酬要素对组织的贡献程度是不同的。不同的权重分配方案将使得评价结果存在较大的差异。组织在对报酬要素权重设计时通常考虑组织战略与文化、竞争对手的分配方案等因素。在确定报酬要素的等级以及权重之后，组织就可以进行职位评价了，通过加权每种报酬要素的得分最终得到该职位的量化的评价结果，并以此建立组织的职位等级结构。与排序法和归类法相比，计点法更加客观精确，评价结果也容易被员工所接受，但是这种方法同样也存在设计成本高、对评价者的培训要求较高的缺点。

企业很少一次性地评价组织中的全部职位。更为典型的是，由相关性职位组成的职位群成为评价的重点，比如制造类、技术类或行政类职位群。许多企业为不同类型的职位设计了不同的评价计划。之所以这样做，是因为他们认为工作的内容千变万化，很难用单一的职位评价方法进行有效评价。例如，生产性职位在操作技能要求、统计质量控制知识要求及工作条件等方面与其他职位都会有所不同。这些任务和技能可能并不与工程类和金融类职位相关，但是它们与客户联系的本质又可能是相关的。因此，如果涉及的工作内容大相径庭，某种单一、通用的职位评价计划就不会得到员工的认可，或者这种评价计划对企业也不会起到什么作用。即使如此，仍然有一些职位评价计划跨越不同广度和深度的工作而得以成功应用。因为不同的职位评价方法所耗费的成本（包括时间）会促使组织简化自己的职位结构（减少职位名称和等级）。有些雇主，最明显的是惠普公司，通过使用一种单一的计划来简化职位评价。这种单一的职位评价计划通常拥有一套核心的适用于全部职位的通用评价要素，同时针对各种特定职业或职能领域（财务、制造、软件和系统、销售）又制定了附加评价要素。

职位评价过程要充分调动利益相关者的参与，一方面这些利益相关者（如被评价岗位的职员、以该职位为参照的其他非基准职位的职员、该职位的直接领导等）掌握着该职位的大量真实信息，有利于评价过程和结果的公平性；另一方面正如前面职位评价目标中所讲的，职位评价告诉员工他们工作的哪些方面是组织所重视的，哪些方面支持了组织的战略和成功。通过提高员工对自己新任务中哪些是有价值的、为什么有些价值已经发生了变化等方面的理解，把握工作重点，提升工作效率，帮助员工适应组织的变化。当以上所有的职位评价步骤都完成之后，组织内部一个新的职位体系和薪酬体系就建立起来了。但是，这并不意味着职位评价过程的结束，职位评价过程最后一个关键环节是评估计划的有用性，包括评价结果的公平性、合法性，员工对该评价结果的认可程度，职位评价给组织带来的财务成本上的变化等，职位评价过程和结果要根据这些反馈及时进行完善。