如何制定和实施企业物流战略？

制定一个物流战略的首要因素是了解影响该战略绩效的内在及外在的因素。对战略计划的首要思考是评价、控制环境变化，其目的是尽可能减少物流战略受企业外部环境的影响，保持一定的灵活性。

2.3.1 物流战略分析

一、物流活动分析

美国物流协会认为，一个典型物流系统的组成要素包括客户服务、需求预测、库存管理、物流信息交流、物料处理、订单处理、包装、零配件和服务支持、工厂和仓库选址、采购、逆向物流、运输管理、仓储管理，将这些活动按照职能分类，可以得出十大类活动，分别位于四个不同层面（图2.3）。

图2.3 物流战略的主要构成

通过分析可知，物流活动可以从以下五个方面显著增强企业的竞争优势：

（1）低成本。通过物流活动的高效率运行，企业可以获得成本上的优势，从而增加市场份额，提高利润水平。对于物流活动密集型产业来说，产品差别化不大，物流活动的成本高低就显得十分重要，而物流成本在产品价格中所占的比重超过15％。

（2）卓越的客户服务。衡量客户服务水平的标准主要有平均订货周期、订货周期的变化、现货供应率、发货的差错率、产品的破损率、缺货频率、使用替代品频率、运输延迟比率。

（3）增值服务。这是指向客户提供服务用以提高客户的竞争力的服务。主要包括包装加工、贴标签、组配商品、送货上门、快速连续补货、对客户进行培训、向客户提供软件服务等。

（4）灵活性（柔性）。如果一个物流系统具有足够的柔性，能够为不同的客户提供特定的服务和价格，从而满足不同的客户类别，那么这个系统就能够为企业确立竞争优势。这种柔性得以保证企业以最低的成本满足不同客户的需求。

（5）自我更新。只有一个具有自我更新能力的物流系统才能够真正为企业创造价值，确立企业的竞争优势，自我更新。

一般企业的物流系统没有必要在这五个方面全部领先，但必须在至少一到两个方面是领先的。

二、外部环境分析

一般来说，外部环境分析可以概括为PEST（Political、Economic、Social、Technological），下面分别加以阐述。

1.政治和法律环境

政治和法律环境是指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统，以及其运行状态。政治环境包括国家的政治制度、权力机构、颁布的方针政策、政治团体和政治形势等因素。法律环境包括国家制定的法律、法规、法令以及国家的执法机构等因素。政治和法律环境是保障企业生产经营活动的基本条件。在一个稳定的法治环境中，企业能够真正通过公平竞争获取自己正当的权益，并得以长期、稳定地发展。国家政策法规对企业的生产经营活动具有控制、调节作用。

2.经济环境

经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况，包括社会经济结构、经济体制、发展状况、宏观经济政策等要素。衡量这些因素的经济指标主要有国内生产总值、就业水平、物价水平、消费支出分配规模、国际收支状况，以及利率、通货供应量、政府支出、汇率等国家货币和财政政策，基础设施建设规模等。

与政治法律环境相比，经济环境对企业生产经营的影响更直接更具体。对物流行业来讲，物流服务作为一种派生需求，其数量和质量与一个国家的经济发展程度密切相关。随着社会经济的发展，物流需求也逐步朝着多样化、高度化方向发展。企业在制定自己的物流战略规划时，必须考虑以下六个方面的变化。

（1）产业结构的变化。随着经济的发展，产业结构也在发生着变化。总的趋势是，第一产业的比重在逐步下降，第二和第三产业的比重在不断提高。在第二产业中，电子工业和加工组装工业的比重越来越大。因为电子工业和加工组装业生产的产品属于高附加值商品，对物流费用的承受能力相对来说比较高，因而对物流服务质量的要求相应也较高。货物也由过去的“重厚长大”向“轻薄短小”方向发展，对物流服务的需求也开始从数量需求向质量需求转变。因此可以看出，企业对物流服务的需求随着产业结构变化也在逐步提升。

（2）消费者需求的多样化、个性化。随着国民收入水平的提高，在满足了基本生活需求之后，人们对于物质产品的需求表现出了多样化和个性化的特点。对商品的花色品种、质量以及售后服务的要求也越来越高，对采购、进货方式、配送都产生着深刻影响，使得订货周期越来越短，配送的时间性也越来越强。

（3）企业经营合理化带来的影响。在商品经济不发达的年代里，市场的主导权很大程度上掌握在企业的手里，企业实施的是单一品种、大批量生产和销售的经营体制。随着市场需求环境的变化，企业需要建立小批量、多品种以及严格按需生产的弹性化生产经营体制。为了适应这种变化，物流的方式也要发生相应的变革，库存管理的重要性随着库存风险的加大日益突出。

（4）物资采购环境的变化。在短缺经济环境下，由于资源总量不足，企业千方百计抓资源，无须考虑库存给企业经营带来的风险问题，在采购中也不可能去考虑经济批量的问题，更无法去追求零库存经营。随着经济的发展变化，企业的物资采购环境由过去的卖方市场转变为买方市场。物资的品种逐渐多样化，而且在质量上有较大差别，市场价格变动频繁，这时企业的经营者开始思考如何利用买方市场的有利条件，改善采购物流管理，从而降低库存水平，降低物流成本，通过科学的物流管理，使物流成为“第三利润的源泉”。

（5）企业市场营销策略的影响。伴随着企业竞争的激烈化，厂家为了保持或者提高市场占有率，需要采取有别于其他企业的产品差别化策略，新产品开发成为竞争的焦点。新产品开发不只限于质量和功能，外形设计、包装也成为构成产品差别化的重要方面，这样就使商品的种类更加趋于多样化。这种营销策略导致物流朝着多品种、小批量方向发展，物流管理和物流作业的难度增加，物流成本上升。

（6）流通结构的变化。从20世纪中期开始，超级市场、连锁商店、连锁便利店和廉价商店等新型零售业态大批涌现。追求规模效益，满足消费者多样化需求是新型业态出现的理由。而作为新型业态展开的重要基础之一是高效率的物流系统。通过对配送中心等物流据点的有效配置并充分发挥其功能，实现商品采购和供应的效率化，为店铺的“零库存”经营创造前提。

3.社会文化与自然环境

社会文化环境是指企业所处的社会结构、社会风俗习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。自然环境是指企业所处的自然环境与生态环境，包括土地、森林、河流、能源、环境保护、生态平衡等方面的条件及变化。

4.技术环境

技术环境是指企业所处环境中的科技要素以及与该要素直接相关的各种社会现象的集合，包括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等。在科学技术迅速发展的今天，技术环境对企业的影响可能是创造性的，也可能是破坏性的。企业必须预见这些新技术带来的变化，在战略管理上作出相应的战略决策，以获取新的竞争优势。近年来兴起的电子商务就对企业商流和物流之间的相互协调配合提出了新的要求。电子商务突破了空间和时间限制，极大地扩展了流通范围，提高了商流的效率，流通方式因此发生了革命性的变化，并将深刻影响企业的运作模式。对于有形商品来说，商流只是流通的一个侧面，随之而来的是物流。物流活动不可能以电子数据的传输方式完成，必须使用传统的方式去实现空间位移。问题是，商流活动电子化极大地提高了商流的速度和范围，因而要求物流也必须作出快速反应，要配合商流电子化就必须实现物流的电子化。严格来讲，商流电子化与物流电子化的结合才能构成完整的电子商务，商流的电子化必将推动物流电子化的发展。

三、物流资源评价

1.企业物流发展的主要资源

物流发展资源的内容主要有七大类。

（1）人力资源：包括物流人员数量、素质、结构、配置、培训，人力资源管理制度和运行机制，人员流动和人员的劳动保护等。

（2）物力资源：包括经营场地、物流设施设备、物流设备维修状况、能源供应状况、商品供应状况、存货状况等。

（3）财力资源：包括资产结构、负债和所有者权益结构、销售收入、销售成本、盈利状况、现金流量、融资渠道、投资风险等。

（4）技术资源：包括物流信息技术、工程技术、物质综合利用、环保、新技术应用等。

（5）组织资源：包括组织结构、领导班子结构、劳动纪律、管理效率等。

（6）信息资源：包括环境监测、竞争情报、内部信息、物流信息共享等。

（7）商誉资源：包括服务质量、品牌形象、经营信誉、管理模式等。

对于物流资源的使用主要有资源积累、资源组合和资源运用三个过程。

资源积累过程，指的是现代企业对人力、物力、财力等各种发展资源状况，以及物流发展无形资源的积累。

资源组合过程，首先是资源在现代企业的各种“市场－产品”组合方式之间的配置过程，其次是现代企业的管理体制、组织机构对企业资源配置产生的影响。

资源运用过程指的是以一定的资源积累状况和一定的资源组合状况为基础，表现出来的现代企业的经营管理能力。

2.企业物流发展资源评价

对企业物流发展资源进行合理的分配与协调是确定企业物流发展战略的核心内容，需要进行资源价值的评估。要从企业物流发展战略出发，对资源进行价值分类、竞争权衡，确定优势资源，努力集中优势资源，共享优势资源，创造更大的资源价值。为此，可以通过价值、吸引力、持久力这三个主要因素的评价来完成资源价值的整体评价。价值就是企业资源与顾客需求匹配的程度和形成的竞争优势；吸引力是对顾客形成吸引的企业资源力量，包括资源的独特性、传递方式和转移效用；持久力是企业优势资源积累和提高的速度、等级，以及可持续发展的能力。

对企业物流发展资源继续评价可以采用要素评价矩阵方法：列出评价过程中确定的企业物流发展资源要素。先列出优势，后列出弱点。要求尽可能具体，要采用百分比、比率和比较数字。为每个要素赋值，其数值范围由0（不重要）到1（非常重要）。根据各要素影响的相对大小确定恰当的权值，所有权值之和等于10。为各要素进行评分，1分代表重要弱点，2分代表次要弱点，3分代表次要优势，4分代表重要优势。用每个要素的权值乘以评分，即得到每个要素的加权分数。将所有要素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。无论矩阵包含多少要素，总加权分数的范围都是从最低的1到最高的4，平均分为2.5，企业资源状况处于弱势；而分数高于2.5，则企业资源状况处于强势。

2.3.2 物流战略方案选择

一、物流战略方案选择的依据

物流战略对于具体的企业是否可行，企业如何选择适合自己的物流战略，需要对物流战略进行评价。进行评价的第一项内容是确立评价标准，即明确企业在选择物流战略方案时需要考虑的主要问题，这些问题可以概括为三个方面：适宜性、可行性和可接受性。对物流战略方案的适宜性、可行性、可接受性评价形成了一些程序化的技术，从而使我们在评价时有章可循、便于操作。

1.适宜性

衡量一种物流战略是否与企业自身条件相适应。评价一个物流战略优劣的重要方面之一，就是衡量这种物流战略能否与战略分析中所得到的企业内外部条件相适应，适应的程度如何。有时也把这种适宜性称为“一致性”。我们通过对如下三个问题的回答来评价一个物流战略的适宜性。

（1）所选物流战略克服困难的程度如何。这里的困难是指在物流战略分析中得出的企业自身弱点和企业面临的物流环境威胁。例如，企业所选战略是不是能使企业的竞争地位有所提高或能否解决企业的资产流动性问题，或能否使企业减弱甚至摆脱对某一家供应商的特别依赖。

（2）所选物流战略是否能增强企业的实力，并给企业更多的机会。例如，战略的实施是否能为每个劳动者提供适合的工作岗位，是否有利于他们发挥自己的特长，从而提高企业的整体实力。物流战略的实施是否有助于企业打入一个新市场领域，并站稳脚跟，不断发展，或将现有的高效系统充分利用起来。

（3）所选物流战略是否与企业的各方面目标相吻合。

2.可行性

评价一种物流战略具体实现的可行程度的可行性评价，主要围绕物流战略目标能否实现的问题展开。例如，战略实施是否将引起有计划的内部调整，其规模是否在企业各方面资源（人力、物力等）允许的范围内。事实上，关于战略可行性的问题，在选择战略的过程中就应予以考虑。在这里我们将从以下六个方面进行更细致的评价：

（1）战略实施是否具有充足的资金来源；

（2）企业自身的能力能否达到物流战略要求的水平（如质量水平、服务水平等）；

（3）企业在战略实施前是否已具备一定的市场竞争地位和必要的市场推销技能；

（4）企业能否处理好战略实施可能带来的竞争压力；

（5）企业是否确保无论是管理层还是操作层都具有一定的技能；

（6）企业在生产过程和技术等方面是否已具备了一定的竞争力。

在实际进行可行性评价的时候，并不只局限于以上列出的这些方面，应该根据实际情况作具体分析。另外，在回答这些问题的同时，还必须考虑到战略调整时间的影响。(www.xing528.com)

3.可接受性

评价一种物流战略实施的结果是否可接受或令人满意。可接受性的评价有一定的困难，因为它在很大程度上与人的主观期望密切相关。所以，我们谈到战略的可接受性时必须明确是相对于“谁”的可接受性，这需要仔细地进行分析。下面列出的这些问题将有助于分析的进行：

（1）所选物流战略为企业创造的效益如何；

（2）从财务的角度考虑，所选战略带来的风险较原来有多大变化；

（3）战略实施对企业的资金结构会产生什么影响。

二、物流战略方案选择的方法

对于物流战略方案的选择，我们可以借助一些较流行的模型工具来完成。

1.SWOT分析模型

这是将企业内部因素中的内部优势因素（Strengths）、劣势因素（Weaknesses）和外部因素中的机会因素（Opportunities）、威胁因素（Threats）相匹配的分析方法。它很符合人类的思维逻辑，能够把大量分散、复杂的问题集中起来简单化，使决策者对所要考虑的复杂因素一目了然，所以受到普遍欢迎，并广泛应用于管理学的各个领域。它的最大长处是能抓住最能影响企业战略的几个核心因素进行详细分析。其核心是寻找影响企业发展的重要环境机遇与威胁，以及企业的内部优势与劣势，以便在战略制定中对内部资源与能力和外部机遇有效地加以匹配。

2.波士顿矩阵

波士顿矩阵的功能主要适合于分析企业业务组合状况。波士顿矩阵显示了企业各部门或者各业务在市场份额与产业成长速度方面的差别，帮助多业务企业通过考察各业务的相对市场份额地位及产业增长速度来管理它的业务组合。该方法将企业的现有业务按照增长速度及现有市场份额分成明星（Star）、问题小孩（Problem Child）、现金牛（Cash Cow）和瘦狗（Dog）四类，然后根据各项业务的性质和它们的组合状态来确定优化业务组合的对策。

3.生命周期矩阵

生命周期分析可以评价公司各项业务在生命周期矩阵中的定位，从市场占有率、资源分配、盈利能力和资金流方面，寻求不同战略目标下的战略选择。识别企业的某项业务在行业中的竞争地位在制定企业经营战略过程中具有重要意义。

2.3.3 物流战略的实施

在企业战略管理中，战略的制定与实施配合得越好，战略目标就越容易获得成功。而企业战略计划系统则是两者之间的媒介，或者说，企业战略计划系统是战略实施的具体化。

一、物流战略实施的内容

物流战略实施的内容主要有以下四点。

1.总体说明

说明什么是企业的总体物流战略，为什么做这些选择，实现此战略将会给企业带来什么样的重大发展机遇。这种说明还包括总体物流战略目标和实现总体物流战略的方针政策。被说明的物流战略目标是总体物流战略所预期的未来目的，对这些目的可以定量描述，同样也可以定性描述。

2.分段物流目标

分段物流目标是企业实现总体目标过程中，欲达到的有时间限制的里程碑。一般需要对分阶段目标加以尽可能具体与定量的阐述，这也是保障实现物流总目标的依据。企业的分阶段物流目标常常与具体的行动计划和项目捆在一起，而这些行动计划与项目均是达成总目标的具体工具。

3.行动计划和项目

行动计划是组织为实施其物流战略而进行的一系列资源重组活动的汇总。各种行动计划往往通过具体的项目来实施，如通过具体的活动来进行资源分配以实现企业总目标。

4.资源配置

物流战略计划的实施需要设备、资金、人力资源等。因此，对各种行动计划的物流资源配置的优先程度应在战略计划系统中得到明确规定。物流战略计划系统应指明在实施物流战略中需要的各种资源，并且，所有必要的资源在尽可能的情况下应该折算成货币价值，并以预算和财务计划的方式表达出来。预算及财务计划对理解物流战略计划系统来说具有重要意义。

二、物流战略实施的一般原则

物流战略规划的实施必须遵循以下六个原则。

第一，战略协同原则。系统使命、战略目标、战略优势、战略类型的设计与选择要形成战略协同效应。

第二，寻求优势原则。即寻求、创立、维持和发展相对的、有差别的竞争优势。

第三，区域平衡原则。物流链管理的要素资源在区域范围内尽可能寻求平衡。

第四，有限合理原则。战略没有最优只有较优，只要符合系统宗旨和目标，环境没有质的变化，原则上就可以组织实施，在实施中再进行调整和完善。

第五，阶段发展原则。物流战略的规划与实施要针对具体情况分阶段进行。

第六，系统优化原则。从物流系统及经济圈发展需要寻求资源优化配置，并以此作为战略规划与评价的基本准则。

这六项原则应当作为一个完整体系来贯彻执行，在物流战略规划的运营与管理中加以落实。

三、物流战略的组织及运行

1.划分物流战略经营单位

物流战略经营单位（SBU）是物流企业值得为其制定一项战略计划的最小单位。其特征是：有自己独立或相对独立的经营业务，如仓储、包装或运输业务；这些关联业务之间有共同的特点与要求；掌握了能够独立或相对独立经营的一定资源，如货运站、仓库等设施；是划小了的经济核算单位，有很强的战略经营动力和相应的管理机构，能主动提高效率和效益水平。适宜由物流战略经营单位运作的资源有枢纽站场、运输配送车辆、装卸设备工具、移动通信手段、物流控制系统等。

2.物流战略的组织运行机制

物流战略系统的组织和运行机制应当有以下特点：可以将众多服务对象纳入物流经营系统之中；物流经营主体可以采用集团化方式建立内部组织机制，将一部分物流经营者之间在市场基础上建立的交易关系转化为企业内部调节关系，降低交易成本，节约物流费用；实现多式联运、货运集散一体化，充分发挥物流战略经营单位的作用，突出专业化协作机制；企业内部应在根本利益一致的条件下鼓励适当竞争，在有偿服务的基础上建立协作关系；以建立企业内部工作标准、内部协作标准等形式解决各战略经营单位之间的利益冲突，即用战略制度化的方式来解决内部利益冲突。

3.物流战略的推进

物流战略的规划和实施是一个完整的过程，通常可供采用的物流战略推进方式有：（1）逻辑渐进式推进，即按战略的主导逻辑推进，在实施的过程中可能对某些部分作必要的修正；（2）技术跳跃式推进，以先进的物流核心技术为先导，直接在一个较高的技术水平上进行战略的组织实施；（3）分步迂回式推进，即按战略实施的难易程度，由易到难地进行；（4）全面综合式推进，即按既定战略内容和要求全面展开战略的各个有关方面，同时推进。企业应当综合考虑自身条件和外界环境选用物流战略的推进方式，或者将以上方式结合起来，在战略实施的不同阶段进行调整。

2.3.4 物流战略的控制

在任何战略的实施过程中，由于企业员工个人行为上的偏差和战略规划制定的不当或环境的发展与原来的预测不同，都可能造成战略规划的局部或整体不符合企业的内外部条件。因此，完整的战略管理过程就必须有战略控制环节，以保证战略实施的成果符合战略目标的要求。

物流战略控制就是指企业物流战略管理者和一些参与物流战略实施的管理者，依据战略计划的目标和行动方案，对战略的实施状况进行全面的评价，发现偏差并纠正偏差的活动。明确而有效的控制不仅可能纠正偏差，而且还可能催生新的目标，提出新的计划，改变组织结构，以及在指导和领导方法上作出巨大转变。物流战略控制行动可能会产生两种结果，一是物流战略的顺利实施，二是物流战略的结构性调整或新物流战略方案的采用。这两种情况都是取得和保证企业物流生存和发展的途径。

无论哪种控制，控制过程基本都一样，即将实际工作成绩与评价标准进行对比，如果两者的偏差没有超出允许的范围，则不采取任何纠正行动；反之，如果实际工作成绩与评价标准的偏差超出了规定的界限，则应找出发生差距的原因，并采取纠正措施，以使实际工作成绩回到标准范围之内。一个典型的控制过程如图2.4所示。

图2.4 控制过程

物流战略的控制过程有三个基本环节：确定评价标准，评价战略绩效，反馈或纠正行动。这三个环节对保证有效控制是必不可少的。

一、确定评价标准

评价标准是物流系统工作成绩的规范，它用来确定战略措施或计划是否达到战略目标。不同层次的物流战略可能有不同的战略评价标准，评价标准同战略目标一样，也应当是可定量、易于衡量的。选择合适的评价标准体系主要取决于具体的战略目标及其战略。例如，实施服务最优战略与采取资产占用最少战略的标准体系可能完全不同。

1.物流战略内部绩效评价标准

内部绩效评价着重将物流战略实施活动的内部绩效与上期绩效或本期目标进行比较。内部绩效评价标准通常可分为五类：（1）成本，即完成特定目标所发生的真实成本；（2）客户服务，即公司满足客户需要的能力；（3）生产率，即系统为达到目标而投入的资源数量与产出（货物或服务）之间的相对关系，通常用比率或指数表示，代表性指标主要有总成本、单位成本、销售量百分比成本、运费、仓储费用、行政管理费用、直接人工等；（4）资产管理，即对资产使用效率的衡量，代表性指标有存货周转、仓储成本、存货水平、日供应量、过时存货、净资产收益率、投资报酬率等；（5）质量，这是全过程评估的最主要的指标，用来确定物流战略活动的综合效率，代表性指标有损坏频率、损坏金额、货方追讨次数、客户退货数、退货费用等。

2.物流战略外部绩效评价标准

外部绩效评价主要通过客户感觉评价和制定最佳标准来分析企业与竞争者的差距，评价物流战略实施的绩效。客户感觉评价通常由厂商自己或由顾问公司等组织对客户进行调查，听取客户意见，比较企业与竞争者服务水平，代表性的问题有完成周期、信息可用性、投诉问题的解决和产品支援的水平等。制定最佳标准是通过对企业自身和竞争对手有关资产管理、成本、客户服务、生产率、质量、技术、运输、仓储、订货处理等关键领域的历史和现实的绩效水平进行分析比较，确定企业的优势及不足，以便在下一步的战略活动中加以调整或改进。

3.物流战略综合绩效评价标准

综合绩效评价标准用于总体上对物流系统绩效和效率进行评价，包括质量、时间、成本和资产四个体系。质量体系衡量企业满足客户需求的能力，如客户满意度和服务质量等。时间体系衡量企业对客户要求的反应能力，包括按计划送入订单的时间、装运的时间、运输时间和客户接受的时间。成本体系衡量供应链的总费用，主要指标有订货完成成本、原料成本、仓储成本、财务和管理信息系统成本、劳动力和库存间接成本等。资产体系衡量物流战略实施中的资产利用水平，常以特定资产水平支持下的销售量水平为标准，如库存供给天数（即按现有库存水平计算的销售天数）、投资收益率、存货跌价等。

二、评价战略绩效

评价战略绩效是指将实际绩效（即控制系统的输出）与确立的评价标准相比较，找出实际活动绩效与评价标准的差距及其产生的原因。这是发现物流战略实施过程中是否存在问题和存在什么问题，以及为什么存在这些问题的关键阶段。

评价绩效时，企业不仅应将实际成效与评价标准相比较，也应将自己的绩效与竞争对手相对照来发现自身的优势或不足。评价战略绩效中的主要问题，要决定在何时、何地以及间隔多长时间进行一次评价。为了提供及时而充分的信息反馈，应当经常评价工作绩效，但评价过于频繁会影响员工积极性，也使评价的费用升高，因此要根据所评价问题的性质、紧迫性及对战略实施的重要程度，确定合理的评价频度，以便及时发现问题、解决问题。

三、反馈或纠正行动

对战略绩效评价中发现的问题，必须针对其原因采取纠正措施，这是战略控制的最终目的所在。如果战略绩效达到了标准的要求，企业完全可以不采取任何行动；如果没有达到标准，就必须找出发生偏差的原因并加以纠正。

战略实施的绩效与评价标准发生偏差的原因很多，可能的原因有：战略目标不现实、选择了错误的战略、实施战略的组织结构不当、主管人员或作业人员不称职或玩忽职守、缺乏激励或沟通、环境压力等。这些原因表明，物流战略控制过程的输出结果影响着物流战略规划的其他阶段，整个物流战略规划过程实际上是一个反馈系统，它依据控制系统和组织环境的信息必须经常加以调整。