工程机械行业转型升级驱动因素案例分析

5.3.3.1　工程机械行业转型升级驱动力量之一：持续技术创新

技术创新是企业转型升级最为根本的要素，调研发现，中国工程机械龙头企业通过明确技术创新战略、加大研发投入、加强企业技术创新平台建设、完善激励措施等手段不断提升企业的技术创新能力。首先，工程机械龙头企业都有非常明确的技术创新战略和赶超战略。以三一重工为例，早在创业之初，就从战略层面系统加强技术创新谋划，持续探索和加大技术创新投入，形成“创新——能力提升——再创新”的良性循环。关于技术创新，三一重工掌门人梁稳根也指出，“与其引进技术跟在人家后面亦步亦趋，沦为生产车间，不如另辟蹊径，以自我创新掌握发展主动权”。其他企业如中联重科、徐工和柳工等，也都确立了自主创新的发展战略。徐工每个产业板块都有一个“对标全球主要对手的赶超计划”，包括一些新兴的中小板块。如：起重机械有“G计划”，即力拼三年，在产品技术、质量、海外市场份额和经济效益上全面赶超德国利勃海尔；挖掘机械有“T计划”，对标的是日本小松，同样是全方位的赶超。

其次，这些企业都有大量的持续不断的研发投入。在三一重工，研发费用是不受预算控制的，企业将每年销售收入的5%～7%投入到研发领域，投入力度是行业平均水准的3～5倍。2015年在行业持续低迷的背景下，三一重工仍投入12亿元用于研发，占营业收入的5.14%，10多年来，三一重工累计投入研发资金50亿元。1998年三一重工只有4项专利技术，截至2016年底，公司累计申请专利7 047项，授权专利5 414件，申请及授权数均居国内行业第一。据统计，“十二五”期间，三一重工新研发产品的数量平均每年增加5件，研发周期平均缩短1.5年，研制周期缩短30%。徐工的研发投入力度也很大，每年研发投入的比重都在全年销售收入的4%以上，徐工在“工法”创新方面取得了突出成绩，其复杂地层深基础施工及非开挖穿越新工法、超大型吊装工法创新、超起配重无极变幅新工法等都取得了新的突破。山河智能从2011年开始，进入了全球工程机械制造商50强，公司不断加大研发投入，先后获得专利技术200余项，获得国家科技进步二等奖、国家发明奖等各种奖励数十项。山推近年来也不断加大对产品创新和研发的投入力度，仅液压实验室一项，累计投入就高达1 000多万元人民币。柳工即便在行业持续低迷的情况下也没有放松研发工作，2016年投入的研发费用占公司主营业务收入的比重仍达到4.14%。2016年主要工程机械企业的研发投入情况如表5.10所示。

表5.10　2016年主要工程机械企业研发投入情况

资料来源：根据各公司年报整理。

再次，为了推动技术创新，这些企业纷纷加强了技术创新平台建设。以三一重工工程机械技术创新平台^[12]为例，该平台建设历时13年，累计投入资金约50亿元，参与人数3万余人。2011年，这一创新平台建设获得了国家科技进步二等奖。2010年12月，徐州工程机械研究院奠基仪式举行，该研究院总建筑面积8.98万m2，总投资7.3亿元，将建设10个系统技术试验研究室、综合性的研发基地和高技术人才培训基地、高新技术产品展示中心、高层次人才专家公寓等配套设施，着力打造国际一流的工程机械技术研发机构。2011年，国家土方机械工程技术研究中心落户柳工，总投资2.2亿元，该中心将致力于建设一流的土方机械技术研发创新平台、技术成果转化和辐射平台及技术服务开发平台。此外，柳工目前还在新建柳工全球研发中心，该中心占地130亩，计划投资2.7亿元。2010年10月，中联重科成立国家混凝土机械工程技术研究中心，这是中国工程机械行业第一个、也是混凝土机械领域唯一一个国家级工程技术研究中心。山推股份为打造国际一流的工程机械技术研发机构，计划投资5.5亿元建立山推研发中心，研发中心占地230亩，集设计中心、整机测试分析中心、实验中心、新产品试制中心、人才培养和信息资源中心“五大中心”于一体，将建成世界级的工程机械综合性研发平台。

最后，实施了良好的激励措施。为了激励科技人员，这些企业纷纷实施了期权、研发项目奖励等诸多措施。良好的激励措施，为企业凝聚了大量优秀的工程技术人员，其中最著名的就是2010年获评首届“十佳全国优秀科技工作者”的易小刚。作为三一重工研发主帅的易小刚，个人申请专利166项，授权114项，其中发明专利21项；所申请专利全部成功转化为生产力，有60多项技术达到和超过国际一流水平；由他主持与指导开发的产品，累计实现销售732.8亿元，出口收入逾10亿美元。2012年，三一重工推出股权激励方案，将1.78亿份股票奖励给包括董事、高级管理人员、中层管理人员和核心业务（技术）人员在内的2 533名员工。2016年，公司向1 349人授予股票期权26 132.53万份，向1 538人授予限制性股票4 707.781 3万股。公司还通过潜力人才、精英训练营、雏鹰计划等项目，重点培养优秀潜力人才和精英人才近500名，为公司的转型发展积蓄人才储备。2014年，中联重科也推出了股权激励计划，激励对象包括公司董事、高级管理人员、核心及关键技术及管理人员，以及先进个人等，涉及员工分别为1 549人及121人。

据不完全统计，“十二五”期间，中国工程机械企业承担多项国家科技支撑计划重点项目、“863”计划、“973”计划等科研攻关项目，获得百余项国家科技进步奖及省部级科技奖。“十二五”期间共获有效专利2万余件，其中发明专利约2 500件。近些年，通过不断的技术创新，中国工程机械行业一大批具有自主知识产权和领先技术的产品不断推向市场，特别是在大型、高端、智能化工程机械产品的研发上，更是不断获得重大突破。在节能技术方面，实现轮式装载机节能5%～12%，液压挖掘机节能5%；减量化技术方面，装载机、叉车等产品取得降低整机重量5%～8%的科研成果；减振降噪的技术攻关取得重大突破，装载机整机噪声降到72分贝，液压挖掘机整机噪声降到71分贝，达到了国际先进水平。中国工程机械自给率由2010年的82.7%提高到2015年的92.6%左右。

5.3.3.2　工程机械行业转型升级驱动力量之二：“两化”融合

“两化”融合是以信息化为支撑，通过信息技术在企业采购、设计、生产、管理、销售、节能减排等多个环节的应用，全面提升企业核心竞争力转变，推动企业从产业链、价值链、微笑曲线的低端向高端攀升。调研发现，工程机械行业大部分企业都搭建了以ERP为核心的企业资源规划系统，形成了覆盖生产、研发、管理等板块的集团网络和采购、计划、制造、财务、销售、仓储一体化管控平台和数据交换平台。在产品研发设计方面，开展三维数字化协同设计，基于有限元的CAE强度分析和性能仿真分析、PDM协同平台建设在重点企业的应用率达到90%以上，并广泛使用了CAPP/MES计算机辅助工艺过程设计和制造执行系统。与此同时，行业龙头企业在CRM、DMS、SRM、MES以及全面预算信息化系统（EPM）、商业智能分析系统（BI）、全球人力资源系统等方面进行了尝试，取得了多项阶段性成果，带动企业向着精细化、网络化、智能化的方向发展。据统计，2013年三一重工的网上订单近万条，网上成交设备数量过千台，其中来自中国工程机械商贸网的订单就有5 000多条。山工2013年的销量在中国跃升至第六位，作为卡特系的品牌，山工拥有极强的网络意识，主动适应用户变化，在2013年近7 000台的销量中，网络订单贡献超过10%。

调查发现，中国工程机械龙头企业非常重视“两化”融合：徐工集团董事长王民亲自挂帅，每月开会调度信息化项目进度，各单位部门经理主动提出需求，当部门业务和企业发展遇到困难和问题时，自觉寻求用信息化手段解决，积极主动协调解决项目实施中遇到的问题，充当企业“两化”的融合发动机；2013年2月，三一集团成立了以梁稳根为主任的流程信息化委员会，4月正式成立了流程信息化总部，由集团总裁唐修国分管领导。为了推进“两化”融合，各工程机械龙头企业对信息化建设投入了大量的资金：徐工集团投资1亿元进行信息化整体提升工程，并计划未来连续三年每年1亿元的信息化建设投入；从2008年8月到现在，中联重科在信息化建设方面的累计投资已达到了2亿元；自2004年以来，三一重工的信息化投资每年都在4 500万元以上；“九五”以来，柳工的信息化建设累计投入6 000多万元；常林股份仅在新园区信息化建设中就投入了1 000多万元。据统计，“十二五”期间，行业龙头企业纷纷增加了数控设备投入，龙头企业的数控设备、加工中心和工业机器人等高端设备占比达到40%～50%。期间，建成了一批数字化、智能化制造示范工程，比如三一重工的混凝土泵车数字化智能化总装车间示范工程、徐工集团的轮式装载机数字化智能化总装车间示范工程、常林股份的轮式装载机数字化智能化总装车间示范工程等。

另外，在“两化”融合的策略上，一般都是分阶段有重点地不断推进。以徐工为例，其信息化整体提升工程共耗时15个半月，分三个阶段完成：一期项目历时5个月，完成了财务管理、人事管理、物资管理、销售管理、运行管理、质量管理、企业资产管理以及企业门户在内的多项主要业务功能的转换和上线；二期项目同样历时5个月，完成了徐工科技、徐工建机和集团本部的ERP实施及上线；三期项目历时5个半月，在推广一期二期成果的基础上，完成液压件、随车和挖机公司的系统上线，完成重型、建机公司的客户关系管理系统以及租赁公司的融资租赁管理系统的上线，至此完成了PLM、ERP、MES、SRM、CRM、KPI 6大系统15个模块的推广和实施。再以中联重科为例，“两化”融合也是从“生产与经营的管理优化”向“全面、深度、集成的信息化应用”逐步迁移，公司信用销售系统实现首家银企直联上线运行，为未来开展工程机械“云按揭”等新业务夯实基础；依托物联网、智能控制技术促进生产、运营、服务管理模式创新，官方微信平台与GPS监控平台上线运行实现了客户需求的智能化跟踪、产品信息的智能化追踪、产品制造的个性化生产、产品运行的全程监控，加速了公司从传统生产制造业向高端智能制造装备业的转型升级。

然而，调研也发现，一些工程机械企业特别是中小企业在信息化方面还存在不少误区。一是有些企业的各部门信息化相对独立，信息协调不畅，信息化“孤岛”现象严重。在一些企业，管理软件是逐步上马的，甚至不同的部门使用的软件并不能相互兼容，可能造成财务与采购、生产环节的系统之间存在衔接盲点，物流信息化与财务信息化配合存在问题。二是有些企业在信息化建设中追求“一步到位”，觉得软件的功能越强大越安全，作用就越大，其实越强大的软件，其操作越复杂，实用性相对也就越低，因此，集中力量解决业务处理中的主要矛盾才是关键。三是很多企业在经营上出现问题时，都希望通过信息化来改善市场表现，然而信息化只能帮助企业构筑可持续发展的竞争力，并不能立竿见影。四是一些企业认为信息化与普通员工的关系不大，只要对他们进行操作培训，能够使用电脑就行。有的企业则以为信息化就是招聘一些IT人才、买一批软件与设备，依靠他们就可以实现信息化。其实，企业的信息化需要全员参与，在使用中进行反馈，从而使系统得到不断优化。

5.3.3.3　工程机械行业转型升级驱动力量之三：组织变革

目前，企业组织变革已经成为世界浪潮，组织变革也是推动中国工程机械企业转型升级的重要力量。首先，企业应有明确的发展战略目标。比如，根据柳工2010—2015年发展战略，2011—2015年销售目标分别为200亿元、260亿元、340亿元、420亿元、500亿元。2015年出口销售收入约100亿元人民币，占整体销售收入500亿元的20%。为实现上述战略目标，公司将努力打造装载机、挖掘机和起重机三大核心业务，并积极推进路面机械、叉车、推土机、小型及特种工程机械等业务的发展。三一重工的发展战略包括“守正、出奇”战略和“转型”战略，“守正”战略指进一步坚守文化理念、巩固核心业务、创新经营举措，“出奇”战略包括：互联网思维、投行思维、平台思维等新的核心理念；进入市场空间大、增长潜力大的新的业务板块。“转型”战略又包括三个方面：核心业务转型——由“单一设备制造”向“设备制造 + 服务”转型；主要市场转型——由“单一国内市场”向“国际化”转型；盈利能力转型——创新盈利模式，通过研发创新提升产品竞争力，降低成本费用。

其次，通过组织结构的调整来推动企业转型升级。中联重科在改制以前，是一家国资绝对控股的国有企业。大股东改制重组完成以后，产权结构变更为国资、外资、管理层和员工共同参股。这样的产权结构对公司未来的发展非常有利，有利于充分调动管理团队和骨干员工的积极性和创造性，有利于机制、管理的改善。柳工自成立以来，根据市场的需求与企业的业务发展，内部组织结构也在不断地进行动态调整。为了解决企业自身存在的内部管控和组织能力不均衡问题，为利于自身人力资源的充分利用和知识共享，以适应柳工国际竞争及实现更大战略目标的需要，柳工在2007年对总部、事业部及技术研究院等组织机构进行了重大调整。特雷克斯在公司战略调整之后，组建了新的物料搬运与港口解决方案事业部。徐工为了推进信息化建设，专门设立了信息化与管理部。厦工为了应对低迷的行业发展环境，2016年进一步精简机构，共撤销或合并了6个事业部、15个车间及业务机构，部门科室裁撤50%以上。

再次，通过组织业务、流程等方面的变革来推动企业转型升级。中联重科在2006年首次进入融资租赁市场，通过融资租赁的杠杆放大效应，中联重科的销售规模呈几何级数增长。2007年中联重科通过融资租赁实现的设备销售额超过5亿元，2008、2009和2010年分别超过了24亿元、94亿元和150亿元。在融资租赁的驱动下，中联重科2007年以来的营业收入年增长率均超过50%，远超29%的行业平均水平。在工程机械行业，销售与生产环节似乎与生俱来就存在矛盾——“客户有很多个性化需求且经常变化，但工程机械的生产周期却很长”。2005年，柳工首先通过IT基础管理平台，解决了生产和销售部门间的信息壁垒问题。之后，柳工在IT管理平台的基础上，建立了资源共享的公共服务和管控平台，使信息化平台成为柳工管理变革的支撑。这个管理平台最先在生产挖掘机的第二大事业部试运行，其效率获得了很大提升，仅库存周转率就提高了20%。再比如，柳工在并购扩张过程中，柳工管理层提出一个要求——运营模式标准化。这意味着柳工收购的工厂不管是设在印度还是以色列，都要纳入其统一的管理体系中。按照被收购企业的所有制，柳工设计了国有企业、民营企业和合资企业等几种管理模式，分别设计了标准业务流程、组织结构和信息系统，企业被收购后“对号入座”，按照这些标准的管理系统进行改造，使他们在最短的时间内纳入柳工的统一管理。通过这种标准化的并购模式，柳工的管理水平得以维持在一个相对稳定的水平内。山河智能为了提升公司内部管理水平，进行了一系列的变革。2013年公司提出基于平台管理和业务模块精细化的大运营管理模式，通过四年不断调整、完善，已经比较契合山河的发展；2015年引入经营体管理模式，已经消除“排异反应”，目前已成为公司现阶段最重要的管理工具；2016年提出“效益优先、员工共赢”的战略原则，对内部管理提出更高层次的要求。经历过改革的阵痛和动荡起伏，公司的管理与经营方式逐步走向更理性的效益型健康发展模式。

最后，在组织变革中，坚持以人为本，尤其是通过灵活的人才机制，不断引进和培养掌握核心技术的人。2008年，中联重科收购了意大利CIFA公司后，遭遇了全球金融危机，公司保留了CIFA的核心技术团队和管理团队，在市场、技术、制造、信息化四方面国内外协同，把金融危机对意大利工厂的影响降到了最低。由于国外、国内技术团队充分协同，跨国整合技术资源，公司在很短的时间内完成了多项符合市场需求的新产品开发。CIFA在欧洲同行中率先扭亏为盈，走出低谷，大大提振了意大利员工的信心。2009年，CIFA的外籍高管、高级技术人员纷纷把他们2007年的分红投入公司，真正把收购后的公司作为自己的公司来经营管理，与公司一起应对危机。据统计，“十二五”期间，徐工、三一重工、柳工、厦工等企业分别从美国、德国、日本、韩国、瑞典等国引进或来华短期工作的高端人才约百余人，主要从事企业管理、研发设计、工艺攻关等工作，这些人才在企业相关工作中都发挥了重要作用。

5.3.3.4　工程机械行业转型升级驱动力量之四：产业集群和兼并收购

企业的集群化发展，细化和优化了产业链的分工，促进了产、学、研、用、金的结合。由于充分发挥了龙头企业和中小企业的各自优势，大大缩减了产品开发和制造的成本，因而提高了企业的自主创新能力和市场开拓能力，促进了地区制造业平台的形成。没有产业集群的发展就没有今天中国工程机械行业规模的快速形成及在国际工程机械行业中的地位。经过数十年的发展，中国工程机械行业已形成了具有相当规模及较强生产能力的完整体系和以徐州、常州、长沙、济宁、厦门和柳州为代表的六大生产基地，除此之外，还形成了以合肥、西安为中心的产业集群区，也具有较大的规模优势和集群优势。

调查发现，中国工程机械产业集群的发展，首先都是以龙头产品而非龙头企业为核心来组建。比如，在徐州是以起重机、压路机、装载机和挖掘机等产品为核心；在长沙是以混凝土机械、桩工机械、履带起重机及液压挖掘机为拳头产品；在厦门是以装载机、挖掘机、压路机和叉车为主要产品；在济宁是以全液压推土机、摊铺机、平地机及压路机为核心产品。六大产业基地的主要龙头产品如表5.11所示。

表5.11　中国六大工程机械产业基地情况

资料来源：2016年中国工程机械行业发展报告。

其次，除了龙头企业外，各集群区都大力培育发展中小配套企业。比如，以徐工集团和卡特彼勒、约翰迪尔、利勃海尔等知名国际工程机械企业为核心，有大大小小1 000家企业从事零部件配套生产和相关服务，其中规模以上工程机械企业400多家，工程机械在这里已形成完整的产业链，专用底盘、驱动桥、回转支承、液压件、驾驶室、柴油机、齿轮箱、齿轮泵、工程轮胎等工程机械所需零部件都能够在这里实现本地供货；在济宁，以山推股份、小松山推、小松优特力、山推重工、伊顿公司、中国重汽集团等企业为核心，带动了150多个规模化配套企业，形成了以工程机械四轮一带的底盘件和以液力变矩器、偶合器为特长，优势互补、专业化分工、配套联动的发展格局；在长沙，围绕中联重科、三一重工、山河智能三大骨干企业周围半径30公里之内，聚集了132家为其配套生产的企业；在泉州，与5家龙头企业实现配套生产的中小微企业有16家，实现对接配套金额达5 710万元。

近年来，中国工程机械市场竞争激烈，企业通过资本运作的手段，收购或与其他企业合作，快速获得了市场份额、扩大了生产和销售能力，获取了更大的利润。以卡特彼勒为例，在20世纪80年代只有3次收购或参股，但是90年代达到18次，从90年代中期开始，卡特彼勒加大资本运作力度，尤其是进入到90年代中期，其收购和参股的动作频率明显加快。日本企业虽然没有大张旗鼓地开展并购，但其动作也很多，从1988年至今的数据显示，小松共完成了21项并购，并着手27次参股。在过去的18年里，特雷克斯共进行了50多起并购，现有的90%的集团业务都是通过收购并成功整合而来，目前，特雷克斯有超过75%的业务量是从占据领先地位的市场获得。

借鉴国外工程机械企业资本运作的经验，国内工程机械企业也开始运用资本手段来推动企业的发展。2008年4月，中联重科以投标方式收购意大利CIFA公司100%的股权，CIFA公司是全球第三大混凝土机械生产商，这样中联重科将取代三一重工成为全球混凝土机械行业第三名，并扩大了其在欧洲的市场份额。同样在2008年，中联重科以11 912万元收购鑫丰投资所持有82%的华泰重工的股权，这是中联重科在2008年内进行的第四次收购行动。通过此次一系列收购行动，今后中联重科可以进军矿用机械、特种机械等行业，进一步完善公司发展的产业链，有利于进一步做大做强公司的主营业务，促进其高速发展。2015年6月，中联重科联合曼达林基金宣布出资7 500万欧元（折合人民币约5.08亿元）收购意大利 LADURNER（纳都勒）公司75%的股权，中联重科借此将获得更多的国际先进环境技术和项目运营经验。2016年1月，中联重科宣布向国际工程机械巨头特雷克斯提出收购要约，虽然这个备受市场关注的海外并购案最终以未能达成收场，但这表明中联重科将继续立足全球，寻找战略合作机会，进一步推进公司的战略转型和产业升级。徐工继成功收购德国FT公司、荷兰AMCA公司后，再次实施跨国并购，控制了全球混凝土机械行业领先者德国施维英公司52%的股权。施维英混凝土机械产品线宽，产品技术先进，是世界顶级混凝土机械设备生产及输送方案提供者，拥有完善的制造基地布局、研发平台和营销网络，与徐工混凝土机械形成优势互补，极大地推进了徐工的国际化进程和品牌影响力。柳工也通过兼并收购等资本运作方式获得了超常规、跨越式的发展。通过兼并收购，在产品种类上，公司增添了叉车、起重机、推土机等多条产品线；在业务范围上，逐渐延伸至融资租赁、物流、再制造等服务领域；在生产布局上，新增了无锡、天津、安徽、印度、常州工厂；在国际营销网络上，增加了北美、拉美、欧洲、俄罗斯、中东、东南亚、南非、美洲等子公司。近几年，中国工程机械行业的兼并重组情况如表5.12所示。

经过近几年的苦练内功，许多大型工程机械企业在技术、质量等方面已可比肩国际同行，利用成本优势走出国门已成共识。境外上市成为这些率先走出去的工程机械龙头企业的一致选择，构建海外资本平台最直接的好处，是可以提升企业的国际知名度。另外，搭建海外融资平台可以为企业开辟多种融资渠道，缓解企业海外扩张的资金链风险。更为重要的是，企业可以借助海外资本平台进行跨地区的资源整合，提升企业国际化资源的整合能力，有助于实现企业、产品和市场“三位一体”的真正国际化。(www.xing528.com)

表5.12　2010年以来中国工程机械行业兼并重组情况（不完全统计）

续表

续表

资料来源：根据各年度中国工程机械行业发展报告整理。

5.3.3.5　工程机械行业转型升级驱动力量之五：实施国际化战略

据中国海关统计，2002年中国工程机械出口额为7.43亿美元，2008年首次突破100亿美元，达到134.2亿美元，2016年达到169.6亿美元，从2002年到2016年，年均增长率为25%，出口到世界近100多个国家和地区。中国工程机械行业进出口情况如表5.13所示。为了促进出口，中国工程机械龙头企业徐工、中联、三一、柳工、山推、龙工、厦工、玉柴重工、山重建机、安徽合力、山河智能、成工、江苏常林、力士德、鼎盛天工等公司在全球100多个国家和地区，拥有几百家经销商，在北美、拉美、亚太、欧洲等地设有多家海外子公司、服务配件中心，并成立海外融资租赁公司，开拓了国际市场，扩大了利润空间。

表5.13　2002年以来中国工程机械行业进出口情况

续表

资料来源：中国海关。

海外并购是中国工程机械企业“走出去”的另一个重要战略。以前，由于中国工程机械在国际市场缺乏竞争力，产品出口较少。近几年，随着“中国制造”的牌子越来越响，这种状况已经得到了极大改观。在国内完成产品生产，再经过港口等运输方式运抵海外市场已经不能满足企业的需求，有些企业开始寻求在海外建立生产基地的机遇。比如，中联重科通过对意大利CIFA的收购，借助CIFA在欧洲的技术和市场平台，迅速扩展了其在欧洲及全球的业务；中联重科通过对荷兰Raxtar公司的收购，将借助Raxtar公司多年来在升降机领域丰富的国际化生产、研发和高端市场营销经验，提升中联重科升降机在全球市场的竞争力和品牌影响力；柳工通过收购波兰HSW公司，以HSW为平台在欧洲建立高效的研发、采购、生产、营销及配件服务网络，快速将柳工产品推向欧美高端市场；三一重工通过对德国普茨迈斯特的收购，不但可以获得“德国制造”的产品标签，还可以获得其在全球110多个国家的销售网络；徐工在收购德国施维英之后，将得到对方的技术、品牌和全球分销网络；雷沃重工通过对阿波斯的收购，将整合原雷沃欧洲技术中心、阿波斯、马特马克工厂资源，为雷沃重工开拓国际高端农业装备市场提供重要支撑，并填补中国高端播种机及核心部件的技术空白。

在海外设厂是中国工程机械企业“走出去”的又一个重要途径。比如，三一重工在2007年就开始其海外制造基地的布局：先是2007年年初在印度投资6 000万美元建设工程机械生产基地；随后，同年9月，与美国乔治亚州政府签署备忘录，拟投资6 000万美元新建工程机械制造厂；2009年，与德国北威州政府正式签订投资协议，出资1亿欧元在科隆建设三一欧洲机械制造基地；2010年2月，三一重工与巴西圣保罗州签订“2亿美元在圣保罗州建设工程机械制造基地”的投资意向备忘录；2015年分别投资2.83亿元和2.08亿元建设德国三一产业园和印度三一产业园。2015年5月，中联重科启动白俄罗斯工业园的海外建设项目，项目总投资3 000万美元，预计投产后年销售收入达3亿美元，该项目一期将进行混凝土机械设备和工程起重设备的本地化研发和生产，项目二期将进一步使本地化的研发生产拓展至环卫机械和农业机械等设备。2014年6月，徐工集团首个海外全资生产基地——徐工巴西制造基地竣工投产，徐工巴西制造基地一期项目总投资2亿美元，于2012年12月奠基，历时18个月建设竣工投产并完成首批产品下线。基地占地面积80万平方米，建设了14万平方米的4座主要生产厂房，具备从零部件下料、成型到结构件及总成的焊接、机加工、涂装到整机的装配、试验的全套生产条件。新落成的制造基地第一阶段的生产产品包括起重机、挖掘机、装载机、压路机、平地机等主营工程机械产品，形成7 000台工程机械的年生产能力。2016年4月，徐工机械出资2.5亿美元（约人民币16.5亿元），在印度钦奈建设工程机械生产制造基地，本次在印度投资的项目用地规模约为20万平方米，将建成一座包括下料、结构、涂装、装配等在内的全工序生产制造基地。

【注释】

[1]邓晓虹，黄满盈．我国工程机械行业转型升级的相关文献综述［J］．经济问题探索，2015（11）：174-180．

[2]研究结果发现，人均资本、全员劳动生产率、研发费用、全社会固定资产投资、国家年度钢产量、行业平均规模均对行业的竞争力有显著正向作用，而外商直接投资（FDI）对行业国际竞争力的影响并不显著。

[3]所谓“企业环境管理”指的是将环境保护的观念融于企业的经营管理之中。它并不是狭隘意义上的增加厂房绿化面积、减少废气排放等，而是涉及企业管理的方方面面，即在企业经营管理中需要时时刻刻都体现出环保、绿色等理念。

[4]在企业群落中，并不是所有企业所处的地位都一样，个别企业在集群的成长过程中起着关键的作用，引导了集群的演进方向，这样的企业被称为焦点企业（Focal Firms）。

[5]黄满盈，邓晓虹．中国工程机械制造业转型升级影响因素研究——基于上市公司的经验证据［J］．改革与战略，2013（4）：91-97．

[6]王冬梅．技术结构对经济增长的影响分析［D］．长春：吉林大学，2009．

[7]限于篇幅，固定效应检验和Hausman检验的结果没有列出，如有需要可向作者索取。

[8]黄满盈，聂秀平．我国工程机械行业转型升级对其他制造业的启示［J］．经济纵横，2015（1）：77-81．

[9]邓晓虹，黄满盈．加快推进我国制造业转型升级的对策建议——基于工程机械行业的经验启示［J］．经济问题探索，2014（10）：81-85．

[10]世界品牌实验室发布的“2014年中国500最具价值品牌”排行榜。

[11]中国路面机械网的品牌排行榜，网址：www.lmjx.net。

[12]该平台体系包括“创新基地”“创新机构”“创新联盟”三个硬件平台，“管理系统”与“创新文化”两个软件平台。软件平台与硬件平台相互支撑。