组织结构变革提升企业管理能力

高效的组织结构可以最大限度地释放企业的能量，并发挥组织的协同效应，而当组织结构不适合组织发展要求时，会出现决策迟缓、无法对变化的环境做出反应、冲突明显、内耗严重等问题，严重影响组织目标的实现和战略的执行（夏莹，2013；Daft，2002）。因此，在企业发展过程中，必然面临组织结构如何随着企业发展进行相应调整的问题。张玉利（1999）认为，组织发展处在不同的阶段，就需要不同的组织结构和管理方式，组织结构的发展必须与经济社会的发展相一致。孙健等（2001）认为，企业组织结构的发展由内外部因素共同决定，电子商务的兴起使企业生存的内外部环境都发生了改变，对企业组织结构的发展产生深刻的影响。

另外，组织结构还与创新绩效有着密不可分的关系，组织结构与企业创新特点的匹配程度直接影响到企业创新的成功与否（高玉荣和尹柳营，2004）。许庆瑞等（2002）指出，提高创新速度主要在于改善企业组织结构，使R&D部门、市场营销部门、生产制造部门通力合作，采用灵活多变的多学科专业的项目组织。Kabter（1988）研究证明，组织的各个组成部分之间经常性的、开放式的交流对于创新性产品的开发是至关重要的。传统的高度集权的组织结构不但会引起思想的保守，而且会妨碍有效地解决问题和交流信息。另外，创新项目的实施涉及企业组织中的不同部门和人员，组织结构的非正式化程度越高，越易于创造良好的组织氛围，协调各部门的行动，调动部门成员的积极性，为创新项目的有效实施提供组织保证（张小娣和赵嵩正，2012）。张小娣和赵嵩正（2012）通过问卷调查，实证研究了组织结构以知识集成能力为中介对创新绩效的影响，结果表明，组织结构的分权化维度和非正式化维度对知识集成能力的社会化能力和合作能力维度都有显著正向影响。组织分权能促使员工更加自由地参与组织的知识集成活动，分权化允许不同观点共存和相互作用，从而有利于形成一个富有各种知识源泉的内部网络，能够促进组织对现有知识的社会化。张光磊等（2011）通过分析77家高新技术企业458个研发团队的数据，实证研究了组织结构通过知识转移对创新绩效的影响，结果也显示，组织结构四个维度对知识转移渠道均具有显著的影响。陈建勋等（2011）以中国企业为样本，对组织结构与技术创新之间的关系，尤其是组织学习的中介作用和环境动态性的调节作用做了实证验证。结果表明：机械式组织结构与渐进性技术创新正相关，有机式组织结构与突破性技术创新正相关，而利用式组织学习和探索式组织学习分别在其中起到了完全和部分的中介作用，环境动态性也在有机式组织结构与突破性技术创新之间起着正向调节作用。

调研发现，很多高端装备制造企业根据内外部环境的变化，及时通过组织结构的调整来适应公司的发展战略，以此提高公司的管理能力。以神州高铁为例，公司在理清战略、整合资源的基础上，于2017年1月发布了《神州高铁技术股份有限公司2020战略规划》，确定了成为轨道交通运营检修维护体系整体方案提供商、核心设备提供商和综合服务提供商的战略定位^[24]。基于上述战略定位，公司在2017年完成了对华高世纪的收购，强化了公司轨道交通车载安全监控及信息化系统的能力；成立了车辆、线路、信号、供电、站场五大专业集团公司，通过合理的业务资源整合，打造专业技术装备平台；新设轨道交通设计公司，为客户提供整条线路前期规划设计咨询服务；注册成立了轨道交通运营管理公司及教育公司。通过一系列调整之后，公司形成了齐备的战略和组织管理体系，如图3.2所示，从而为实现公司战略规划和产业布局奠定了专业基础。

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再以航发科技为例，公司根据发展战略，持续推进业务系统职能和流程调整，一级机构由原来的28个优化至21个，减少25%；二级机构由原来的97个优化至81个，减少16.5%；基层干部减少16.3%，构建了统一的业务部门职位薪酬体系。同时，公司致力于推动管理由“职能型”向“流程型”转变，针对三大主业务流程，完成了18个业务模块、99个业务域和1 086个流程的活动层梳理^[25]，搭建了组织、流程和制度框架，从而提升了公司管理能力。

再以鼎汉技术为例，随着公司产品的不断发展和并购企业等新业务板块的加入，公司的管理复杂度不断加大。在这种背景下，公司尝试在集团化管理运作方面进行探索，并打造了矩阵化管理平台^[26]，公司通过进一步加强子公司之间的融合协同力度，加强市场、服务、技术、采购、运营、财经、人力资源，战略等方面的资源整合和协同作战，形成了各子公司在统一的集团管理体系支撑下又具有相对独立性的经营管理模式，从而既发挥了集团化经营的规模效应和边际效应，同时也能继续发挥各子公司的独立性和灵活性，在业务上实现了既充分授权，又透明、可控。

天润曲轴根据公司战略规划要求，搭建了集团化管控的事业部、子公司型组织架构，将直线职能制集权式组织架构变革为事业部制分权式组织架构，削弱了总部运营操作管理职能，聚焦战略资源管控与监督协调管理，设立了两个董事会常设机构，七个职能部门，五个共享服务部门，四个事业部，五个子公司^[27]，通过实施精细化管理和专业服务来完善生产保障，将业务板块经营主体下移，形成利润中心，以实现企业整体价值最大化。