加强企业战略管理能力的优化方案

组织战略管理的绩效决定了组织的绩效（程卓蕾等，2010）。比如，连燕玲和贺小刚（2015）的研究发现，战略惯性与企业财务和市场绩效间均存在显著倒U型关系，即适度的战略惯性有利于企业绩效的提升，但惯性程度过高则不利于企业绩效的提高，高强度的战略惯性容易导致“组织惰性”从而阻碍企业发展。

另外，不少学者认为组织战略与组织创新气氛存在一定关系。比如，Isaksen等（2001）根据目标设置理论，认为战略对于企业来说是使命如何实现的过程，战略和使命为组织提供了未来发展的愿景，对于提出战略和使命并完成它们的人而言，他们的下级行为方式、态度和感觉会得到改变。Burke和Litwin（1992）也提出了组织战略会影响到工作场所气氛的观点，因为工作场所气氛与外部环境、组织结构和公司文化有直接联系。孙锐（2010）在研究企业人力资源管理实践活动与组织创新的关系时，发现企业人力资源管理实践活动作为组织战略的重要体现，会对组织创新气氛起到推动作用。张海涛和龙立荣（2013）利用相关统计数据对中国企业组织战略与组织创新气氛的关系进行了实证分析，结果发现，能动式战略对组织创新气氛有正向促进作用，反应式战略对组织创新气氛有负向促进作用；知识产权保护能力对能动式战略和组织创新气氛的关系产生正向调节作用，知识产权保护能力对反应式战略和组织创新气氛的关系产生负向调节作用。

调研发现，很多高端装备制造企业也都非常重视战略管理。比如，神州高铁参照香港地铁成功的运营管理经验，结合公司运营检修维护全产业链的系统装备能力，开创并逐步打造了轨道交通整条线路全生命周期盈利的产业模式^[22]，业务覆盖整条线路的规划投资、装备提供、线路营运和商业管理服务，如图3.1所示。在这种模式下，公司在轨道交通线路全生命周期可获得五个不同阶段的业务收入：规划阶段，公司提供城市轨道交通方案设计，可获得咨询收入；建设阶段，公司提供运营检修维护全产业链系统装备，可获得装备销售收入；运营阶段，公司合作提供整条线路营运管理及商业物业服务，包括票务、广告、商业物业管理、旅客客流2C业务等，可获得持续的运营管理服务收入；维保阶段，公司提供车辆部件维修、线路养护、供电维修、信号维护等各类维修保养服务，可获得长期维修保养收入；伴随相关装备系统的更新换代及升级改造，公司可分享产业升级及大数据分析收益，从而实现整条线路全生命周期的盈利模式。

目前，从事轨道交通投资建设业务的主体主要集中在中国铁建、中国中铁、中国中车等大型央企，公司上述轨道交通整条线路全生命周期的盈利模式与这些大型央企的业务形成差异化形态。这样的战略使公司和大型央企共同站在了产业生态链的顶端，形成了独立的一级产业。(www.xing528.com)

图3.1　神州高铁轨道交通全产业链业务分布图

资料来源：神州高铁2017年年度报告，第12页。

再比如，安达维尔在基于行业分析、竞争对手分析、企业竞争优势分析的基础上，以三年为周期，滚动制定发展的中长期战略规划框架，明确公司定位、发展方向、战略规划目标及业务销售规划等内容，并在总体战略规划框架指引下，以销售为牵引，以战略目标保障为核心，统筹制定销售战略、技术战略、人力资源战略、各子公司的经营战略和管理部门的资源保障及职能战略。战略规划经反复讨论、系统评估及审核批准后，用以指导公司年度工作计划及战略行动保障方案的制定，将公司中长期战略规划目标通过各个维度的梳理、逐层分解落实到日常工作中，保证公司的可持续发展。同时，将战略评估作为战略管理的常态化工作，应用于战略目标的制定、战略资源的准备，战略的实施及调整等每个环节，保障战略规划的科学制定及充分的落实实施^[23]。