如何进行有效的组织文化变革？

2.3.5.1　组织文化变革的路径^[18][19]

组织文化的变革是一个复杂且漫长的过程，涉及放弃旧的思维模式和行为方式，从根本上具有威胁性，因此几乎不可避免地会引起组织成员的拒绝和抵制。这决定了变革不可能一蹴而就，需要在变革领导层和变革管理实施团队的共同运作下进行周密计划和实施。谢守祥等（2018）认为，组织文化变革包括明确为什么要实施变革、明确未来的理想状态、描述现有的组织文化、制订文化变革计划、实施文化变革计划、文化评估及监控等关键步骤。

第一，明确为什么要实施变革。在决定变革前，明确实施变革的必要性和可行性是不可或缺的。当外部生存环境的变化达到某一水平且对组织的发展形成威胁时，将引发组织生存焦虑，即若不做出改变，组织将遭受重大损失或组织目标将难以实现，此时领导者必须明确实施变革的必要性，并组建相应的变革管理团队。同时，变革管理团队应采取一系列措施对外部环境引发的威胁或损失进行评估，以确保开展变革是有价值的和可行的。

第二，确定未来理想状态的愿景。明确实施变革的必要性和可行性之后，下一个步骤就是确定未来理想状态的愿景。这一愿景或许已经被组织领导者在某些场合公开提出并详细阐述过，让人们相信学习新的思维模式和工作方式会让自己和组织变得更好。但这一愿景仍然是非常模糊的，人们不知道组织希望他们学习什么、放弃什么以及该怎么做。这就需要变革管理团队对其重新进行评估，挖掘具体含义，以确保新的愿景能够被清晰明确地描述出来并传递给组织所有人员。

第三，描述现有的组织文化。在确定组织的理想状态之后，变革管理团队还必须对现有的组织文化进行诊断和评估。在这一过程中，可以采取“个人访谈+小组讨论”的方式对现有组织文化的各层次进行内部分析，同时借助问卷调查等工具对组织所处的业务环境、经济环境、技术条件、社会文化及政治法律等外部环境进行全面把握，以明确现有组织文化促进还是阻碍组织即将开展的文化变革，哪些文化要素需要改变等。

第四，制订文化变革计划。一旦明确了未来理想状态的愿景和现有的组织文化，就能确定组织当前状态和未来愿景之间的差距。针对这些差距，变革管理团队需要制订一个详细具体的文化变革计划。在变革计划中，应明确指出变革模式的选择、变革涉及的部门和人员、变革的时间进度安排、变革中人员的职责和权力分配等内容，同时明确文化变革的培训方式、沟通渠道和激励策略等。此外，为了克服变革中组织文化自身的反弹阻力，文化变革领导团队还必须确认哪些关键人员的支持是必要的，以及哪些要素可能促进或阻碍随后的变革进程。

第五，实施文化变革计划。想要变革取得成功，必须做好以下几方面工作。首先，增强变革的危机感和紧迫感。当变革环境处于渐进态势而没有存在明显危机时，变革往往会遭到抵制，这就需要领导者大力宣传存在的危机和改革的紧迫性。其次，为员工创造心理安全感，鼓励员工参与和响应。组织需要清晰地描绘变革的美好愿景并确定将要学习的新行为，为员工提供相应的培训机会、树立角色榜样等，让员工意识到学习新的工作方式对自己和组织都有好处。再次，领导者必须身体力行，在变革过程中全权负责，带头一丝不苟地学习新的思维模式和行为方式，并为员工做出表率。最后，建立与变革方向一致的组织系统和结构。此外，组织应该建立畅通无阻的沟通渠道，以确保所有员工知晓变革进程和传递一致的信息。

第六，文化评估及监控。变革领导层和变革管理团队必须持续对变革后的组织文化进行评估及监控。评估内容包括组织文化与员工个体文化、组织发展阶段和战略目标的适应性评估，组织文化与经营业绩的相关性评估，员工满意度评估，员工行为规范评估等。如果评估结果达到预期效果，则应继续保持和强化这种新的思维模式和行为方式。反之，则应回到未来理想状态的确定和现有组织文化的诊断阶段，认真核查出现的偏差并加以纠正和调整，彻底根除原有僵化的、落后的思维模式和行为方式，让组织成员从认知到行为习惯都做出根本改变，真正做到内化于心、外化于行。

Quinn的研究虽然给出了变革的方向，但对于企业应首先从哪个维度进行改变、改变到何种程度却没有给出明确的论述，即如何寻找文化变革的突破口。李鹏等（2012）采用灰局势决策的方法，对这一问题进行了研究。首先，要确定文化的相对最优形态。作者使用组织文化评估工具（OCAI）诊断组织的文化，以对当前的文化求得认知一致。作者采用问卷的形式要求被调查者回答六个方面的问题：企业显著特征、企业对员工的管理、领导风格、企业凝聚力、企业战略要点、成功标准，然后确定各维度测量值的极性性质，并使用灰局势决策的方法计算出四个文化维度的一个综合效度值。之后再与期望的文化定位、外部认知定位、行业平均定位的效度值进行对比，以效度值最大者对应的图形为文化变革的最优发展形态。

其次，确定文化变革的突破方向和大小。当通过灰局势决策的方法找到文化变革的目标后，从哪个维度上开始突破，突破力度为多少才能使变革效果最好，就成为了研究的重点，李鹏等（2012）给出如下方法：从四个维度的量化分解入手，赋予四个文化维度不同的权重系数，权重系数随企业生命周期的发展而变化，随环境变化而不断调整（形成权重向量）；随后，使用规划求解的方法，将评价变量和权重变量的乘积作为评价结果变量，通过求解取得最大值。与最大值对应的评价向量就是企业文化变革的维度目标，从而找到变革突破口，目标值与原值的差即为突破力度的大小。

Jacalyn Sherriton和James L. Stern也开发了一套企业文化变革的程式^[20]，以引导传统企业文化向团队企业文化演变。该程式由六个部分组成：（1）变革需求的估算；（2）行政上的指导；（3）企业的基础结构；（4）企业文化变革的实施执行机构；（5）对职员的培训；（6）企业文化变革效果的评价。目前，此变革程式已经被许多企业采用，取得了很好的实效。

2.3.5.2　组织文化变革中领导者的作用^[21]

在组织文化的建立、发展和变革过程中，组织领导者的作用是不容忽视的。组织文化的发展与组织自身的发展是密不可分的，并且是相对应的。根据组织发展的阶段性特征，孙玮（2013）将组织文化的发展过程大致分为三个阶段，即初期建立阶段、中期发展阶段和后期成熟阶段，进而深入探讨组织领导者在组织文化发展的不同阶段中所发挥的作用。

组织文化建立初期，组织刚刚成立，规模比较小，主要由组织创始人和为数不多的成员组成。此时组织的主要任务是不断寻找“市场空白”，并且将生存作为首要目标。这一时期组织的大多数事情都需要组织领导者亲自参与，组织的管理处于粗放和不规范的状态，组织管理中人治的成分比较浓重。此时的领导者在组织文化的建立过程中扮演着缔造者、示范者、传播者和组织文化“制度化”的推动者的角色。

组织文化中期发展阶段，组织规模不断扩大，结构日趋完善，服务范围更加广泛，组织开始由专业管理人员进行管理。此时的组织文化有两个重要的特征：一方面，由于之前的实践已经证明领导者所建立的组织文化是正确的，能够促进组织发展，因此这种组织文化已经被成员所认同和接受，在组织中逐渐稳定下来，并且通过制度维持着在组织中的地位并发挥作用。另一方面，随着组织规模的扩大，分支机构的增多，服务范围的更加广泛，原有的高度一致性的组织文化已经无法保证在组织所有分支机构、所有地区和所有服务对象中都普遍适应。各个分支机构、各个部门为了适应自己所处地区的环境和特定服务对象的特征，会在原有文化之下逐渐形成自己的文化，此时组织初期建立起来的高度一致性的整体文化就会受到严重的冲击。此时的领导者应该是组织文化发挥作用的“催化剂”，是组织文化的鉴别者和干预者。

在组织文化后期成熟阶段，组织规模已经达到最大程度甚至显得有些臃肿，市场已经饱和，组织面临巨大的市场压力和竞争压力。此时的组织要想维持其竞争力并继续发展，就必须进行变革和创新，而已经僵化的、保守的组织文化在这场变革中首当其冲。在组织文化变革最困难、最关键的时刻，组织领导者的作用是至关重要的。首先，领导者是组织文化变革的推动者。只有领导者支持组织文化变革，并且起到带头作用，组织中的其他成员才会参与。在组织文化变革过程中，组织领导者通过率先示范、与组织员工进行沟通和提供激励等手段可以提高组织成员对组织文化变革的支持度。其次，领导者是组织文化变革的焦虑消除者。一方面，组织领导者可以向组织成员说明现有文化的某些方面存在的问题，阐释新组织文化的优点，使组织成员认识到变革现有组织文化的必要性；另一方面，组织领导者通过发扬奉献精神，主动承担义务，使组织成员相信领导者与自己的利益是一致的，整个组织从而可以齐心协力，共同推动组织文化的变革。第三，领导者是组织文化的重塑者。在重塑组织文化时，领导者的作用首先在于他可以使组织成员认识到之前的文化已经功能失调，之后，领导者要做的就是重复组织文化建立初期的那些工作，用一种新文化替代旧文化，并在随后的实践中对新文化与组织发展的关系进行调试，使两者相互适应。

Thyohiro Kon和Stewart R. Clegg在研究了多例企业文化变革案例后指出，在企业文化的变革中，有三个要素是必须认真加以考虑的，它们直接关系到企业文化变革的成败^[22]，其中就强调了企业高级管理层的作用，因为企业的高级管理层是企业文化变革的领导者和决策者，他们有必要的权力来改变企业的发展远景、企业的各种运营战略和企业的人力资源布局，所以，企业高级管理层的变化对企业文化变革的影响是极为重要的。

2.3.5.3　组织文化变革的机制^[23]

樊耘等（2012）基于组织文化四层次模型（理念层面文化、制度层面文化、个性层面文化以及背景层面文化），对组织愿景、组织制度与组织中员工价值观的相互作用进行了分析与讨论，推演了组织文化变革的四种机制：理念驱动型、制度驱动型、个性驱动理念型以及个性驱动制度型。

（1） 理念驱动型文化变革。理念驱动型机制指组织理念层面受到外部环境影响发生变革，从而推动组织制度层面文化与组织个性层面文化的变革，继而引起整个组织文化变革的过程。组织是一个开放的系统，其通过不断的输入与输出与外界环境紧密联系。在与外界的不断相互作用中，组织理念会产生一定的变化。当组织愿景与理念发生改变时，组织理念层面的文化必然首先会发生变化，因为其对组织制度层面文化具有纵向指导作用，故制度层面文化会跟随理念层面文化发生改变，而同时，理念层面文化变革通过改变个体的价值观而促使个性层面文化发生改变，最终整个组织文化发生变革。

（2） 制度驱动型。制度驱动型机制指制度层面受到外部环境影响发生变革，从而推动组织理念层面文化与组织个性层面文化的变革，继而引起整个组织文化变革的过程。在组织与外界互动中，组织制度的变化会很快渗透进组织制度层面文化，使组织制度层面文化发生变革。当变化后的制度层面文化与原有组织理念层面文化相冲突或不一致时，制度层面文化会在不知不觉中吞噬、消融组织理念层面的文化，同时对个性层面文化也产生一定的影响，从而引起整个组织文化的变革。

（3） 个性驱动理念型。个性驱动理念型机制指个性层面文化推动组织理念层面文化变革，变革后的理念层面文化推动组织制度层面文化变革，继而引起整个组织文化变革的过程。此种机制下，组织理念层面文化受到个性层面文化的影响发生变革，而制度层面文化变革是由于变革后的理念层面文化对其的纵向指导作用，但它依然对变革后的组织理念层面文化具有侵蚀的反作用，此时，原有的个性层面文化一部分变成了理念层面文化，另一部分继续受到组织理念层面文化与制度层面文化的影响，同时可能还存在过去理念层面文化的影响。

（4） 个性驱动制度型。个性驱动制度型机制指个性层面文化推动组织制度层面文化变革，变革后的制度层面文化推动组织理念层面文化变革，继而引起整个组织文化变革的过程。这种机制与上一种机制类似，所不同的是组织个性层面文化直接挑战的不是组织理念层面文化，而是组织制度层面文化。这种机制多发生在组织中的个体对组织理念并无异议，只是希望改变某些制度的情况下。

2.3.5.4　组织文化测评^[24]

组织文化测评是指对当前组织所形成和拥有的文化体系进行判别和测量。在20世纪80年代，对组织文化进行定量测量的风潮大起，国内外的很多学者对建立组织文化的测量模型做出了贡献。其中以金·卡梅隆和罗伯特·奎因所建立的竞争价值模型（CVF）较为著名。

奎因在总结前人提出的组织文化定量模型中众多指标的基础上，将这些指标进行提炼、精确和整合，形成了两个大的标准体系。一个标准体系代表组织的灵活程度，有两个端值，一个是灵活机动、任意性强、高度的适应能力；而另一个则代表了稳定、遵守秩序和控制。这两种对立的端值并无优劣之分，任何一种都可以在企业中发挥积极正面的作用，比如一些企业会因为改革、因势而变和活跃而被认为是成功的和有效率的；也有另外一些组织因为稳定、可以预见和有条不紊而被认为是成功和有效率的。一边是灵活机动、柔韧性强，另一边是坚定而耐久，所有的变化都在其中。

另一个标准体系是组织对内外的关注点，有两个端值，一个是对内部管理严格、组合、统一；另一个是则是以对外为主，坚持差异化、竞争之间的比较。这两种端值也无优劣之分，都可以在企业中发挥正向的作用，比如有些组织因为能够协调内部的各种不同、管理严格、标准统一而拥有较高的效率；相反，也有一些组织非常重视与自己竞争对手的竞争而具有效率和走向成功。一边是组织的聚合和一致性，而另一边则是组织的区别和独立性。

将这两种标准体系放在平面中就可以组成一个四象限的图形，每个象限都代表了一组截然不同的表示组织效率的指标，如图2.6所示，即奎因竞争价值模型（CVF）。四个象限都各自有一个形象的名称，反映了在该区域的组织文化类型的特点。(www.xing528.com)

图2.6　奎因竞争价值模型（CVF）

资料来源：武守强，刘超，胡天雨．变与不变：企业文化与企业发展的匹配——基于对任正非文化观的研究［J］．中国人力资源开发，2015（12）：100-105．

【注释】

[1]在高端装备制造业的相关文献中，还有很重要的一部分是关于其转型升级的影响因素以及技术创新的内容，本书将在第4章进行重点分析。

[2]邓晓虹，黄满盈．世界级企业：国外相关研究综述［J］．经济问题探索，2013（11）：184-190．

[3]该定义来自百度百科。

[4]贾政信．基于中层管理者视角的组织战略形成研究［D］．南京：南京大学，2013．

[5]张海涛，龙立荣．中国企业组织战略与组织创新气氛的关系研究［J］．华东经济管理，2013（10）：102-108．

[6]连燕玲，贺小刚．CEO开放性特征、战略惯性和组织绩效——基于中国上市公司的实证分析［J］．管理科学学报，2015（1）：1-19．

[7]邢以群，吴韵儿．基于企业不同发展阶段的组织结构状态演化规律研究［J］．管理案例研究与评论，2012（1）：1-16．

[8]姜继忱，邱泽国．业务流程再造企业动因研究［J］．佳木斯大学社会科学学报，2013（6）：55-58．

[9]姜继忱，邱泽国．业务流程再造企业动因研究［J］．佳木斯大学社会科学学报，2013（6）：55-58．

[10]姜继忱，邱泽国．业务流程再造企业动因研究［J］．佳木斯大学社会科学学报，2013（6）：55-58．

[11]刘光宗，肖洪钧，王丽娟．基于组织能力的业务流程再造与动态能力关系研究［J］．现代管理科学，2014（7）：94-96．

[12]李亚兵，宋丽娟．业务流程再造理论研究评述及启示［J］．商业时代，2012（18）：85-87．

[13]秦晓蕾，邵莉．人力资源实践与组织战略变革匹配演化研究［J］．江苏大学学报（社会科学版），2015（5）：48-57．

[14]孙秀丽，赵曙明．HRM能力及其重要性对战略人力资源管理与企业绩效的影响研究［J］．南京社会科学，2017（1）：39-45．

[15]唐贵瑶，孙玮，贾进，陈扬．绿色人力资源管理研究述评与展望［J］．外国经济与管理，2015（10）：82-96．

[16]唐贵瑶，魏立群，贾建锋．人力资源管理强度研究述评与展望［J］．外国经济与管理，2013（4）：40-48．

[17]赵曙明．中、美、欧企业人力资源管理差异与中国本土企业人力资源管理应用研究［J］．管理学报，2012（3）：380-387．

[18]谢守祥，李艳，申训．病态组织文化分析与变革路径［J］．领导科学，2018（8）：46-48．

[19]李鹏，刘丽贤，刘炜．基于OCAI量表的企业文化变革方法研究［J］．经济与管理，2012（3）：41-43．

[20]张佑林．企业文化及其变革的评述——基于持续竞争优势的视角［J］．经济问题，2013（1）：31-35．

[21]孙玮．领导者在组织文化不同发展阶段中的作用［J］．安徽理工大学学报（社会科学版），2013（2）：33-36．

[22]张佑林．企业文化及其变革的评述——基于持续竞争优势的视角［J］．经济问题，2013（1）：31-35．

[23]樊耘，张婕，纪晓鹏．组织文化变革机制研究［J］．商业研究，2012（1）：36-43．

[24]武守强，刘超，胡天雨．变与不变：企业文化与企业发展的匹配——基于对任正非文化观的研究［J］．中国人力资源开发，2015（12）：100-105．