业务流程再造：提升企业效率的关键

2.3.3.1　业务流程再造的含义^[8]

业务流程再造起始于20世纪90年代，由Hammer（1990）等人提出，学者们对这种战略变革式的再造活动提出了多种定义方法，比如，哈佛大学商学院教授Porter（1998）从价值链角度分析，认为企业“业务流程”就是一个价值链，企业之间的竞争就是整个价值链之间的竞争，并不是指企业哪一个环节的竞争，它是一个综合的、全面的整体对抗，价值链竞争力的强弱直接影响企业的核心竞争能力。英国Cranfield大学的Peppard和Rowland（2003）从流程的角度分析认为，业务流程再造就是对现有流程分析理解的前提下，重新构造企业内部流程，是组织间工作流与其它业务流的整体规划、分析及设计。美国巴布森学院教授Davenport（1993）从信息、技术和管理的角度分析，认为业务流程实质是具有结构化特点的一系列活动的集合，是可以被测量和规划的具体步骤，是企业对指定市场内特定客户提供有效输出的过程。并认为流程最重要的一个特点是每一个流程都有其直接客户（内部客户和外部客户），并为他们提供最直接的服务，展开流程时会产生组织结构交叉和边缘界定等状况。美国平衡记分卡协会主席、哈佛大学教授罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和墨多克（Murdock L.）从流程再设计的角度分析，认为BPR是对流程的彻底再造，把工作流、组织结构、企业决策和IT系统集成重新再设计，业务流程是企业内部所有相关活动的集合，包括过程、决策、物流及信息流等。Ashayeri等（1998）强调业务流程再造旨在重构和改善公司各个职能部门的业务流程，从而实现公司绩效的显著改善。1993年，Hammer和Champy共同出版了Reengineering the Corporation：A Manifesto for Business Revolution一书，在书中他们指出，亚当·斯密建立分工理论以来的200多年里，人们一直遵循这种思想管理和建立企业。企业把具体工作分解成若干步骤，每一个步骤趋于最简单和最基本的生产单元，分工细化是该理论的核心，也是最终导致职能部门增多，协调成本上升，服务出现滞缓等问题的根源，当前就要通过一种方法把这些任务重新贯穿于高效的工作流中。书中对业务流程再造定义为：“现代企业中如果想实质性降低生产成本、提高服务质量、加快生产速度及提高产品质量等，企业就必顺进行根本性的再思考、再设计，彻底地进行业务流程再造”。

2.3.3.2　业务流程再造的特征^[9]

很多学者从管理角度总结BPR的基本特征，即：目标性、整体性、动态性、内在性、层次性、结构性（段晓鹏，2002；院振强，2008）等，这些特征充分体现了企业业务流程再造成功后企业流程化管理的实施效果。但从业务流程再造的研究内容上看，“业务流程”和“再造”才是整个过程的重点所在，姜继忱和邱泽国（2013）从BPR的改造对象角度，总结和提取出业务流程再造的四个基本特征，即根本性（Fundamental）、彻底性（Radical）、戏剧性（Dramatic）和流程性（Process）。

其中根本性是指业务流程再造过程中，企业管理者要从企业基本环节入手，进行根本性再思考、再规划，即业务流程再造过程不是枝节性的、表面性的改革，而是本质的、自身的、切合实际的针对企业运营及管理方法的一系列变革，在观念上有根本性的突破，管理思路上有超前的创新。通过对根本性问题的思考和论证，找出并剔除长时间潜伏在商业运营过程中的错误和问题。作为企业管理者在进行业务流程再造的进程中，应该正视企业的生存状态，针对企业战略目标，利用先近技术手段，重新思考内部流程，这是成功完成业务流程再造的关键环节之一。

彻底性是指在业务流程设计过程中，对事物要有追根溯源的决心，对企业流程要敢于动“大手术”，敢“大破大立”，进行“脱胎换骨”式的彻底改造，而不是对原有流程环节进行一般性的改变或调整。实践表明，如果企业仅选用小改小革的方式对管理制度和组织结构等方面进行变革，那么企业状况只能短时间内得到改善和缓解，对根除企业顽症是无效的。在确定输入、输出的前提下，忽视原有企业过程和组织结构，进行全面的、彻底的变革，才能创造出全新的、快捷的、有效的业务流程。

戏剧性是指在业务流程再造的实施阶段，规划者应充分考虑改造后的企业是否能大幅度提升企业经济效益，所谓戏剧性提高是指实施业务流程再造的企业，在业绩上追求的并不是逐步的、一般性的提高，而是显著的、巨大的、飞跃式的提升，是一种看似戏剧性的真实改变，是在原有线性增长基础上进行的一次非线性的跳跃。在降低成本、提高质量、缩短时间上有明显变化，再造使企业能全面的提升经营和管理水平。

流程性指业务流程的再造对象是流程，构建企业流程化管理模式是围绕企业内部结构和外部环境完成的，整个设计贯穿于企业所有业务流程，在BPR实施过程中，将部门化管理结构的管理模式进行革命性的分割，按流程重新划分、重组，实现金子塔管理模式的扁平化发展。“再造”不能简单的认为只是流程优化，它是优化方法的充分利用，这里指的流程优化是持续的、不断改进和不断提升的活动过程，所以掌握方法、确定目标、重新贯穿是业务流程的关键。

2.3.3.3　业务流程转变的演化路径^[10][11]

Ashayeri等（1998）认为公司业务流程的转变可以归纳为三种类型：（1）持续的流程改善；（2）业务流程重新设计；（3）业务流程再造。其中，持续的流程改善侧重改善组织内的团队工作，即运营层面的改善；业务流程重新设计是在与组织现有战略目标保持一致的前提下，侧重战术策略上的改善；业务流程再造则强调组织战略目标的革新，不仅利用IT技术从根本上彻底地对业务流程进行重新设计，也要在战略目标上进行大的调整，从而在关键的绩效指标上取得突破性的改善，比如成本、流程的效率和效果、生产能力和质量。

Venkatraman（1994）基于信息技术研究公司业务的转变路径，认为公司业务的转变分为五个层次，从低到高分别为：（1）局部发掘；（2）内部整合；（3）业务流程重新设计；（4）业务网络重新设计；（5）业务范围重新定义。从业务转变的程度和获取潜在收益的范围分析，前两种转变属于演化层面的活动，侧重于改善局部业务流程的效率，获得的潜在收益较少；而后三种转变属于变革层面的活动，旨在为公司未来的市场竞争创造有力的战略能力，侧重于从根本上改变公司的能力，获得的潜在收益较多。业务转变的层次越高，潜在收益越多。

Ostadi等（2011）强调实施业务流程再造需要能力作为载体。业务流程再造作为一种管理技术，旨在帮助公司彻底地重新思考如何改善客户服务、消减成本和成为世界级的公司。Aghdasi等（2010）认为公司能够识别和测量其能力，也知道如何运用这些能力实施业务流程再造。这些能力指公司聚集、整合与配置有价值的资源的能力。他们通过对一些公司负责BPR的高管和专家进行访谈，经过归纳、总结和提炼，提出影响BPR发起和实施的21个理想的组织能力。Attaran（2000）强调实施业务流程再造不是一个简单自由的游戏，而是需要遵循特定步骤逐步实施才能成功。公司必须开发出适合的方法论作为业务流程再造实施的管理框架，方法论是一系列有组织的方法、技术和工具的集合，旨在引导整个业务流程再造的实施取得成功。AL-Mashari和Zairi（2000）提出业务流程再造实施方法的关键要素应当包括：（1）设定战略和目标；（2）弹性分析和愿景；（3）流程分析和愿景；（4）高管承诺与支持；（5）客户需求识别和绩效评价；（6）用全面质量管理和标杆学习进行整合；（7）对IT能力的认知；（8）跨越职能部门的工作团队和组织沟通；（9）服务于流程再造蓝图的工艺；（10）用于再造管理体系和组织架构的组织变革。(www.xing528.com)

刘光宗等（2014）通过对比动态能力与业务流程再造认为，两者都是为了适应变化的环境对公司的资源、流程及业务模式进行根本的战略变革，并且这种转变是有风险和成本的。业务流程再造是一个以IT职能为手段的战略变革过程，而动态能力则是实现战略变革的途径或载体。因此，公司运用动态能力的过程就是实施业务流程再造的过程。

2.3.3.4　业务流程再造的风险评估

科学有效地识别、评估和控制业务流程再造的风险是企业流程再造项目成功的关键要素之一。李旭阳（2011）根据业务流程再造风险的风险源和表现形式，对业务流程再造中的风险进行了全面的分析。首先是来自企业外部的风险因素：（1）法律政策风险。企业所有的经营活动都必须符合现有法律法规和国家政策的要求。其流程再造活动必须充分考虑现有的法律政策要求以及预测未来法律政策可能发生的变化。（2）市场变动风险。市场是企业赖以生存的社会环境，消费者需求的变动、同行业竞争者竞争策略的变动都会严重影响着企业的运作。业务流程再造项目从规划到实施都离不开市场，所以在风险管理中，必须考虑可能存在的市场变动风险。（3）金融风险。业务流程再造项目的实施需要强大的资金支持，大部分的企业都需要通过各种融资渠道获得所需的资金。因此金融市场的各种变动，也会给企业带来巨大的风险。

其次是来自企业内部的风险因素：（1）变革管理风险。对一个企业而言，流程再造是一个庞大的系统工程，同时也是影响深远的一场管理革命。因此，对流程再造进行变革管理是非常必要的。变革管理主要涉及到领导与组织、远景规划与员工培训以及流程再造项目的成本管理、质量管理和团队协作等方面。某一个环节和方面的失误都可能导致整个再造活动的失败。（2）人力资源风险。业务流程再造是企业的战略性举措，是牵涉到企业方方面面的管理变革。再造过程会引起组织结构的变化和工作岗位的变动，对大多数企业员工而言都是一次权利和利益关系重大调整，因此企业可能会面临领导决策层、中层管理人员和员工的反对抵制带来的风险。（3）企业文化不适应带来的风险。企业流程再造需要打破现有的思维定势，向现有的价值观挑战，建立新的行为规范，因此需要重新塑造企业文化。许多企业再造失败的原因之一就是没有重新塑造企业文化，没有将再造的思想植根到新的企业精神中。

最后是企业内外部交叉风险因素：（1）战略风险。业务流程再造过程中的战略风险因素主要表现在缺乏正确的战略引导或者错误的战略定位。业务流程再造对企业而言是一个战略举措，它本身应该是企业总体经营战略的一个有机组成部分。而许多企业没有认识到进行业务流程再造的战略意义，在规划、组织、实施业务流程再造项目的过程中始终站在技术的角度考虑问题。（2）再造时机选择不当带来的风险。企业并不是在任何时候都能够或者都需要进行流程再造。如果流程再造时机选择错误，很有可能会给企业带来灾难性后果，或者给竞争对手以可乘之机。（3）技术风险。这里所说的技术风险是指在业务流程再造过程中，进行核心流程识别和再设计等的方法不当所带来的风险。

李旭阳（2011）在此基础上，采用三个一级指标，九个二级指标构成业务流程再造风险评估的指标体系，然后运用模糊数学的处理方法对这种模糊性因素做出综合评价。使用该方法对流程再造风险进行评价的基本步骤如下：第一步，确定业务流程再造风险评价的因素集；第二步，确定业务流程再造风险评价的评语集；第三步，确定由单因素评判组成的评判变换矩阵；第四步，综合评判；第五步，计算综合决策值。

2.3.3.5　流程再造绩效评价

如果不能准确地判断流程再造的实施效果，就很难根据实施中出现的问题进行反馈和改进，没有有效地反馈和改进，流程再造的实施就会变得没有意义和作用。所以流程再造绩效评价指标体系的完善至关重要。

要建立完善的绩效评价指标体系，必须遵守一定的准则，这样才能使绩效评价体系为公司管理者提供准确的信息，做到及时正确的反馈和改进。闫宁宁（2013）指出，这些准则包括：（1）科学合理性。要求绩效评价指标的设置能够包含流程再造实施的每一个方面，各个层次，能够完整体现流程再造的核心思想。其中还要注重数理分析的缜密和计算方法的准确等。（2）系统性。其核心思想是指标体系自身设计要立足于整体，既体现流程再造实施的重点又保持整体平衡，即整体与局部的协调统一。（3）重要性。其核心思想是重点突出，有所倾斜，对重要程度不同的地方要采用不同重视程度的评价方法。这样不仅可以提高绩效评价的效率，还可以简化操作、明确目标。（4）效益型。一切公司运营的目的都是盈利，所以在指标体系设计中，必须考虑公司运营的效益。（5）动态性。任何事物都是发展变化的，公司的运营也不例外。客户的需求、竞争的环境、技术的革新、管理者的理念等等都在不断变化，因此评价体系要根据实际情况不断地做出判断和改变。（6）通用性。评价体系的设计应该具有事物发展的共通性和普遍性，以便类似情况发生时可以迅速地做出反应和采取应对措施。

传统的评估指标体系大多建立在成本和财务模型基础之上，虽然成本和财务指标非常重要，但是还存在一些问题，比如传统的财务指标体系鼓励短期决策，传统会计发现很难区分一般性支出，另外财务指标也不能全面反映BPR给企业带来的变化。Medori和Steeple（2000）按照竞争优势和企业成功因素对应列出了六项指标，包括质量（提供供应商质量）、成本（减少存货）、柔性（减少启动次数）、时间（减少提前期）、交货（按照时间表完成任务）和未来成长（新产品引进）。刘飚等（2005）提出了一套综合体系，认为指标体系是由业务流程效率、业务流程成本、业务流程顾客满意度和业务流程质量四个宏观指标构成。综合型指标体系从更全面系统的角度对再造后的流程进行了评价，但在实际操作中数据的收集和适用的场合受到一定限制，对结果的准确性产生影响。在加强评估结果精准度方面，潘国友和陈荣秋（2003）提出循环梯度和成功因子的概念，他们认为对一个核心流程进行再造，再造后的指标绩效提高了，但由于核心流程的变革成本高昂，那么不能认为再造获得了成功。即用流程再造后绩效提高的幅度即实际梯度判定流程再造是否成功，是不够准确的，采用循环梯度和成功因子评估流程再造的实施结果，比直接用流程再造后绩效提升的幅度评估要恰当^[12]。

闫宁宁（2013）提出了一种基于数据包络分析和层次分析法的混合流程绩效交叉评价模型。首先，将所有决策单元组合为一组，通过数据包络分析构建比较判断矩阵，其次，利用层次分析法计算出特征向量，得到决策单元的权重排序。由于层次分析法得到的权重较为客观，可以避免业务流程再造绩效评价中指标的主观性误差。利用数据包络分析和层次分析法构建的交叉绩效评价模型可以帮助企业发现业务流程中的薄弱环节和无价值环节，不断改进流程绩效，协调企业战略目标与业务目标之间的关系，通过流程再造推动企业不断向前发展。