组织结构变革的重要性与优化

组织结构变革的内容主要包括以下几个方面。

2.3.2.1　组织结构变革的动因

张玉利（1999）认为，企业组织发展处在不同的阶段，就需要不同的组织结构和管理方式，组织结构的发展必须与经济社会的发展相一致。孙健等（2001）认为，企业组织结构的发展由内外部因素共同决定，电子商务的兴起使企业生存的内外部环境都发生了改变，从而对企业组织结构的发展产生了深刻的影响。

李睿（2015）认为企业组织结构变革是企业自身和外在环境变革共同导致的。技术变迁和制度环境是实现企业组织变革的外在动力。技术变迁使得企业组织呈现出了全新的组织结构，受自行选择和适应性学习的作用，有的组织结构形式可能会保存下来，并成为组织结构中的常见结构。因受到制度环境等方面因素的影响，企业组织结构形式到后来就明显开始出现了一定的趋同性。企业自身特征也可能会导致企业内部发生变革，具体包括：企业生命周期、规模大小、实施的发展战略、知识水平、企业领导人特质等。以上诸要素的变化都直接导致了企业组织结构的变化，并使企业呈现出了多元化的发展趋势。作者通过对苏宁电器组织结构的案例分析，对上述观点进行了论证。结果表明，中国的技术变迁和制度环境的变化是导致苏宁电器组织结构变革的关键。苏宁在短时间内有较快的成长，得益于中国政府的改革开放政策。苏宁自身特征也是导致组织变革的内在动力，苏宁战略转型、规模扩张、领导人的特质等都对企业的组织变革产生了较大的影响。

宁云柱和许贇（2012）则分析了企业组织结构变革中出现阻力的原因，主要包括：对于组织变革结果的不确定性、人们的习惯和惰性因素、对于既得利益丧失的恐惧、社会性方面的抵制。然后针对上述组织变革阻力的成因，作者提出了克服变革阻力的策略和办法：加强企业员工的变革意识；明确领导团队在变革中的重要性；取得利益相关者的支持；有计划、分阶段地实施组织结构的变革；大胆启用人才，排除阻力。

2.3.2.2　组织结构变革的趋势

传统企业的组织结构有明确的管理层次，信息的传递严格按照企业中的等级路线来进行，不仅传输速度慢，而且信息的失真率高，从而导致企业运营效率的下降。传统的企业组织决策权集中于企业的高层，造成了组织结构的机械化，导致企业对市场反应比较迟钝（袁立波，2013）。传统的组织结构已不能够适应急剧变化的环境、激烈的市场竞争和多变的顾客要求，将面临着巨大的挑战。

纪华道（2014）指出，新形势下，企业组织结构发展趋势为：（1）扁平化。特别是哈默提出“企业再造”理论后，传统的高耸的金字塔式的组织结构得以变革和改造，企业通过减少管理层次，压缩职能机构，增加管理幅度，裁减冗余人员特别是中层管理者，建立一种扁平式组织结构，达到使组织变得灵活、敏捷、富有弹性和创造性的目的。（2）分立化。分立化趋势一般可分为两种形式，即横向分立和纵向分立。横向分立就是企业将一些有发展前途的产品分离出来，成立独立的公司，选派有技术、懂管理的人去经营。纵向分立指企业不仅仅是从事多种经营，还需要把不同的竞争分离出去，即使一种产品也可以进行上、下游的分离。实行分立化是为了给企业瘦身，增强企业的应变力和灵活性。（3）网络化。组织结构网络化主要表现为企业内部结构网络化和企业间结构网络化。具体又可分为内部网络、垂直网络、横向网络和机会网络四种。企业内部网络指在企业内部打破部门界限，各部门及成员以网络形式相互连接，使信息和知识在企业内快速传播，实现最大限度的资源共享。垂直网络即由行业中处于价值链不同环节的企业共同组成的网络型组织，例如供应商、生产商、经销商等上下游企业之间组成的垂直型网络。横向网络指由处于不同行业的企业所组成的网络，这些企业之间发生着业务往来，在一定程度上相互依存。机会网络是由不同的组织为了实现一个共同目标暂时组成的一个联合体，一旦目标实现，这种网络结构也就随之解体。组织的网络化使传统的层次性组织和灵活机动的计划小组并存，使各种资源的流向更趋合理化，通过网络凝缩时间和空间，加速企业全方位运转，提高企业组织的效率和绩效。（4）柔性化。它要求企业组织结构具有一种快速、有效地适应复杂环境的能力和特性，表现为在稳定性基础上的灵活性和适应性。团队化是实现组织结构柔性化的重要形式，建立跨部门、跨职能、跨层级的具有高度柔性化的机动团队组织，能增强企业组织对市场变化与竞争的反应能力，有利于企业较好地实现集权与分权、稳定性与变革性的统一。除此之外，建立学习型组织也是组织结构柔性化的表现形式。学习型组织强化了部门间的交流合作，让不同方面的知识共享后形成合力，有利于知识技术的创新和企业适应环境能力的提高。（5）流程化。流程型组织结构是以系统整合理论为指导，按照业务流程为主、职能服务为辅的原则设计。流程化是以工作流程为取向，拆除人为设置的市场、设计、生产、销售、财务、人事和辅助工作之间的屏障，使得许多工作可以并行处理。流程化是通过废除过细分工，突破组织内的壁垒，超越组织的框架限制，将企业的工作重新组合到紧密结合的企业流程中去，员工以流程为中心组合起来面对顾客。（6）虚拟化。它是指企业以市场模式组合代替传统纵向层级组织，公司自身只有很小的中心组织，保留关键活动和核心业务，以合同为纽带，依靠其他组织进行制造、分销、设计等业务经营活动的组织结构形式。虚拟化既可以是虚拟经营，也可以是虚拟办公空间。虚拟化组织结构突破了企业只重视对已占有资源进行管理的传统，而将管理的重点转移到了对整个社会资源的整合和调动上，其实质在于突破企业自身的行政边界，拓宽资源配置的空间，借助外力加速自身发展。

关涛和薛求知（2012）认为，现有西方跨国公司的组织设计框架无法反映中国本土跨国企业获取国外知识的动机，也无法解释其多样化的、非典型的组织结构形态如何与经营战略相匹配。作者根据结构追随战略的组织设计范式，构建了中国本土跨国企业组织结构与知识获取动机相匹配的分析框架，论证了它们对“全球一体化——当地响应”之间冲突的权衡决定了其重点获取知识的类型，并进而影响了多元化行为和与之匹配的组织结构形态。即侧重获取国外产品技术知识的中国跨国企业，较适合采用产品多元化扩张和偏向产品维度的组织结构；侧重获取国外市场运营知识的，较适合采用地区多元化扩张和偏向地区维度的组织结构；如果对技术知识和市场知识并重，会较多地采用混合多元化扩张，并采用产品和地区维度相混合的组织结构。

目前，电子商务的快速发展对现有的企业组织结构提出了很大的挑战，它要求企业的组织结构模式必须按照电子商务的交易模式进行重组。陈长彬（2016）以海尔集团为例，分析了电子商务环境下企业组织结构变革的主要特征及其组织结构的设计，并按照电子商务的交易流程进行重组，使其扁平化、精简化，便于信息在各职能部门间的传递，从而实现电子商务环境下企业组织结构的变革，使其更好地适应电子商务的发展。

2.3.2.3　组织结构变革的规律^[7] (www.xing528.com)

当组织结构不适合组织发展要求时，会出现决策迟缓、无法对变化的环境做出反应、冲突明显、内耗严重等问题，严重影响组织目标的实现和战略的执行（Daft，2002）。因此，在企业发展过程中，必然面临组织结构如何随着企业发展进行相应调整的问题。关于企业组织结构的调整，学者们从不同的角度进行了探讨。Cannon（1968）认为，组织的发展要经历“创业”“职能发展”“分权”“参谋激增”“再集权”五个阶段，在不同的发展阶段，要求有与之相适应的组织结构形式。Thain（1969）认为，一个企业从小到大、从简单到复杂，其组织结构需要经历单一结构个人一手包办、建立专业职能结构和建立总部及分权各部门三个阶段。李东红（2000）通过对企业组织结构历史变革的考察，得出了企业发展与组织结构变化的相关规律：（1）企业早期规模小、产品单一、人员少，因此组织结构简单且内部不设职能部门，员工分工不明确；（2）企业资本积累阶段规模扩大，企业主重心转向决策和管理，并适当将事务性管理交予专门的职能部门管理人员管理，管理层次增加；（3）现代公司制阶段，企业快速扩张，产生资金筹集需求，公司治理结构替代了传统的管理模式，经营管理由专业化职业经理人负责，因此管理层级高层由原来的出资者变为股东、董事会和经理人员；（4）事业部制阶段，企业的规模急剧扩大，生产多种产品和服务并跨国销售，事业部制应运而生，且将企业高层从日常繁琐事务中解放出来并专注于决策；（5）侧重横向协调阶段，有些企业采取了矩阵制和多位立体结构以提高组织的横向沟通能力。

王德禄和俞雷（2000）以中国民营企业二十年发展为研究对象，从企业创新特征角度将企业的成长分为四个时期：技术成长期，注重生产一种产品服务和市场，组织结构简单，重视技术开发部门和销售部门，不设专门的职能管理部门；规模扩张期，企业大量投资于生产线的引进和改造，生产制造部门成为核心部门，同时中层管理人员的重要性开始凸显并设立职能管理部门，一切活动服从于规章制度；多元成长期，由核心企业主导集团运营，重心从产品经营转向资本运营，投资部门成为核心部门，总部人员专注于企业成长战略的制定研究，中高层管理人员拥有更多的权力；文化融入成长期，需要以企业文化推进企业成长，企业投入大量资金，树立企业品牌形象和企业精神等，并以此推进企业成长。

邢以群和吴韵儿（2012）采用多案例比较分析方法，从组织结构的专门化、规范化、集权化三个状态维度，探索企业在从小到大的发展过程中，组织结构状态的具体变化。得出的结论主要有：（1）在单一企业拓展阶段，企业的部门设置以常规的生产、销售、物流、技术类业务部门为主，而在集团化发展阶段及以后，则以战略、投资、监督管理类部门为主，行政综合和财务类基础管理部门则是在企业任何发展阶段都会设置的。（2）在制造业企业从单一企业初创阶段向单一企业拓展阶段演化的过程中，组织结构的变化主要表现为生产和销售部门的细分、人力资源、财务管理、质量保证等专业职能管理部门的加强，注重业务规范体系的完善和职能管理体系的规范化建设，开始下放权力，但绝大部分权力仍集中于高层。（3）在制造业企业从单一企业拓展阶段向集团化发展阶段演化时，组织结构的变化主要表现为监督管理职能的加强和战略（投资）管理部门的增设上，注重母子公司之间的职责分工界定和对子公司管理规范的建设，加强企业文化建设和战略规划，下放日常经营决策权和职能管理权。（4）在制造业企业从集团化发展阶段向集团资本运营阶段发展时，组织结构的演化主要表现为资本经营能力的加强，强化战略管理和对子公司的监督管理职能。（5）在职能管理规范上，遵循“先注重财务、人事、行政等基础管理类制度的建立，然后完善资金管理、薪酬考核、组织分工、审计等职能管理类制度，最后规范战略、决策、投资、激励约束等管控类管理制度”的规律。（6）在制造业企业度过单一企业初创阶段后，即着手明晰企业文化理念，并随后以文化理念、战略规划、目标管理指引企业发展。企业文化建设在前，系统化的战略规划在后，目标管理和绩效考核紧随。（7）经营层的集权内容从绝大多数决策权到下放一定的业务决策权和职能管理权，到只保留战略规划、资源分配（含投资）和对职能管理层及业务经营层的考核监督权。

2.3.2.4　组织结构变革的评价

对变革后的组织结构进行合理性、有效性和先进性等评价，对于企业认识此次变革的效果、确保准确性和方向性，具有极其重要的意义。刘广生和王海宏（2006）提出了构建企业组织结构评价指标体系需遵循的一系列原则，并根据这些原则从组织结构的五个方面出发，提炼出企业组织结构评价指标体系。薛宝辉（2016）在对企业组织结构各类影响因素进行较为全面分析的基础上，构建了组织结构评价指标体系，并且依据模糊层次分析法对组织结构做出评价，为各类可能存在的组织结构形式提供了比较、决策方法。韩晓明等（2012）基于熵理论建立了有序度评价模型，并通过对组织结构调整前后综合有序度的计算比较，分析了组织结构的调整效果，并给出了应用该方法的具体步骤。然后通过算例分析，验证了模型的合理性和正确性。夏莹（2013）针对现有组织结构评价方法的偏主观性和评价体系不完善等问题，依据《卓越绩效评价准则》对卓越企业组织结构的要求，从组织结构与企业实际的匹配性、与外部环境的适应性、运行速度、协同性、先进性、资源利用率、经营绩效等七个方面构建了组织结构评价指标体系，并选择了定量分析、层次分析法和模糊数学方法作为组织结构评价的方法，为企业评价现有组织结构或变革后的组织结构提供了评价标准和改进方向。

2.3.2.5　组织结构与技术创新的关系

技术创新被认为是企业取得竞争优势的关键环节，因此关于技术创新影响因素的研究也逐渐引起了人们的重视，组织结构就是影响因素之一。陈建勋等（2011）以中国企业为样本，对组织结构与技术创新之间的关系，尤其是组织学习的中介作用和环境动态性的调节作用做了实证验证。结果表明：机械式组织结构与渐进性技术创新正相关，有机式组织结构与突破性技术创新正相关，而利用式组织学习和探索式组织学习分别在其中起到了完全和部分的中介作用，环境动态性也在有机式组织结构与突破性技术创新之间起着正向调节作用。因此，企业可以通过强化组织学习，转化学习成果来促进企业的技术创新活动，同时还要顺应环境变动的趋势，加强与外界的沟通和交流，充分认识外部环境对组织技术创新的促进作用。

张小娣和赵嵩正（2012）通过问卷调查的形式，实证研究了组织结构以知识集成能力为中介对创新绩效的影响，结果表明，组织结构的分权化维度和非正式化维度对知识集成能力的社会化能力和合作能力维度都有显著正向影响。组织分权能促使员工更加自由地参与组织的知识集成活动，分权化允许不同观点共存和相互作用，从而有利于形成一个富有各种知识源泉的内部网络，能够促进组织对现有知识的社会化。企业权力下放后，低层管理者或员工在思想和行动上就有了更多的自由，从而加强了内部成员相互间以及企业内外部间的信息沟通与交流和员工之间的合作，从而增强了企业的知识集成能力。高度正式化的组织结构限制了组织成员的活动范围和决策自由，使得知识向组织整体乃至组织外部的扩散受到阻碍，不利于组织中知识的社会化和员工的合作，这意味着要增强组织的知识集成能力，应采用非正式化的组织结构。就企业实践而言，传统的科层式组织结构的企业与具有扁平式、网络式结构的企业在组织内部合作、知识的获取、共享、应用、传递等方面具有明显的差异。扁平式、网络式的结构能使企业管理层次大幅度地减少，正式化程度降低，授权和分权更为明确，缩短了信息的流程和决策的时间，增强了员工之间的交流与合作，对于企业知识集成能力的提升更为有利，并能更为快速地对市场做出反应，以应对不断发展变化的外部环境。

张光磊等（2011）通过分析77家高新技术企业458个研发团队的数据，实证研究了组织结构通过知识转移对创新绩效的影响，结果显示：（1）组织结构四个维度对知识转移渠道均具有显著的影响。在高度集权化、正规化的企业中呈现的是一个单一的、自上而下的知识转移渠道；而在一个扁平的、有机的组织中，固定的、纵向的知识与信息交流渠道将被替换成众多的、横向及斜向的信息交流渠道，交流渠道的扩大促进了知识与信息的传播，从而促进了企业信息能力的转换与提升。对于一个分权、低正式化且拥有较好整合能力与反馈速度的柔性化企业，知识转移渠道是网状的，多元化的。（2）组织结构通过知识转移渠道的中介效应影响团队创新绩效。分权的、有效部门整合的、快速反馈的、扁平的组织结构有利于构建多渠道的知识转移路径，进而可以促进研发团队创新绩效的提升。它表现为：具有快速反馈和低集权度的组织将有利于组织内团队对各种知识、意见和解决方案进行广泛的探讨、完善及拓展，多渠道的获取其他团队的不同观点，提出更加具有创造力的新方案，从而实现研发团队的创新。对于一个部门整合能力优秀的组织而言，知识转移渠道将更加显著。创新是一个复杂的过程，它建立在不同知识、想法和观念的相互碰撞的基础上，通常需要依靠多个团队共同交流来完成，这意味着部门整合是创新的前因，其增加了信任、交流，提升了知识共享的意愿、知识吸收能力，拓宽了知识转移的渠道，最终实现了团队创新绩效的提升。

齐旭高等（2013）以企业层组织结构特征四维度为解释变量，团队层知识整合能力为中介变量，构建了影响产品创新团队绩效的跨层次概念模型，并运用多层线性模型对中国83家制造企业326个产品创新团队的调查数据进行了跨层次分析，得出如下研究结论：企业层组织结构特征各变量均对团队层知识整合能力产生显著的影响；团队层知识整合能力对产品创新团队绩效具有正相关关系；团队层知识整合能力在企业组织结构集权化、柔性化与产品创新团队绩效间具有部分中介效应，在企业组织结构扁平化与产品创新团队绩效间具有完全中介效应。研究结论表明，产品创新团队虽然能在一定程度上降低企业组织结构层级过多、机制僵化、反应迟缓等对产品创新活动的影响，但产品创新团队内嵌于组织内部，组织结构会通过诸如知识整合能力等中介变量对产品创新团队绩效产生一定程度的影响，从而使产品创新团队绩效存在显著的企业间差异。