组织战略的变革实践

组织战略变革主要包括以下几个方面的内容。

2.3.1.1　组织战略的形成^[4]

Mintzberg（1998）通过对组织战略形成的长期研究，对战略形成做了一个经典的概括总结：战略形成是判断设计、直观的愿景规划以及新兴的学习；它既可以是关于转变的也可以是关于坚持不变的；它必须涉及个体的感知和社会的交互，需要合作也需要冲突；它必须包括事前的分析、之后的计划及期间的谈判沟通；所有这些必须是对严酷外部环境的响应。

早期关于组织战略形成的研究主要是从“高层管理者视角”展开，大多数“高层管理者视角”的研究都假设高层管理者的角色是进行战略决策，而高层管理者决策背后的交互作用和过程则通常被当作“黑箱子”（Carpenter等，2004）。Wooldridge等（2008）总结提出“中层管理者视角”的组织战略形成，认为中层管理者及其他中层专业人员的活动和行为会对组织内战略形成有重要的影响。首先是因为中层管理者处于组织的中间位置，对高层和执行层管理者起到重要的交界作用（Floyd和Wooldridge，1999）。其次，复杂组织无法通过个人或小群体实现有效管理，而需要在组织内建立分散且互动的领导模式，中层管理者就是这种模式下重要的中介人（Balogun和Johnson，2004）。最后，中层管理者比高层管理者更有可能认清组织能力和其经济绩效的模糊关系（King和Zeithaml，2001），因此中层管理者在与组织能力开发相关的活动上扮演着比高层管理者更重要的角色。

贾政信（2013）从“中层管理者视角”出发，同时将组织战略的另一项重要影响因素——高层管理者的活动与行为纳入研究范畴，整合研究组织中层管理者与高层管理者之间的交互作用对组织战略形成的影响，同时探索了中层管理者与高层管理者之间交互作用的影响因素。实证分析结果表明，中层管理者的建议推销行为与高层管理者对议题的关注与投入之间存在显著的交互作用，该交互作用对渐显式的组织战略形成具有显著的正向促进作用，而整合契约对该交互影响存在显著的调节作用。

赖磊（2010）对西方组织战略理论的演进进行了评述，认为组织战略理论从20世纪60年代以来，经历了三个阶段，分别是：以组织结构为基础的组织战略理论、以产业环境为基础的竞争战略理论以及目前研究的比较热门的能力理论。其理论分析的视角分别是组织内部、组织外部，而后又重新回到组织内部。

2.3.1.2　组织战略与组织结构、组织创新氛围、人力资源管理的关系

关于组织战略与组织结构的关系主要有两种观点，其中“战略决定结构”追求的是如何在既定战略的指导下设计有效的组织结构，而“结构决定战略”追求的是如何设计有效的组织结构以生成有效的战略。陈思雅（2011）基于已有的战略与结构关系的研究文献，认为战略与结构是相互影响的，“战略决定结构”与“结构决定战略”两种观点都是正确的，只是两者从不同的角度进行分析。作者进一步根据战略过程和战略层次的思想，提出了组织战略与组织结构关系模型，如图2.5所示。

图2.5　组织战略与组织结构关系模型

资料来源：陈思雅．基于组织战略与组织结构关系模型的J公司组织结构研究［D］．广州：暨南大学，2011．(www.xing528.com)

不少学者认为组织战略与组织创新气氛存在一定关系^[5]。比如，Isaksen等（2001）根据目标设置理论，认为战略对于企业而言是使命如何实现的过程，战略和使命为组织提供了未来发展的愿景，对于提出战略和使命并完成它们的人而言，他们下级的行为方式、态度和感觉会得到改变。Burke和Litwin（1992）也提出了组织战略会影响到工作场所的气氛，因为工作场所气氛与外部环境、组织结构和公司文化有直接联系。孙锐（2010）在研究企业人力资源管理实践活动与组织创新的关系时，发现企业人力资源管理实践活动作为组织战略的重要体现，会对组织创新气氛起到推动作用。张海涛和龙立荣（2013）利用相关统计数据对中国企业组织战略与组织创新气氛的关系进行了实证分析，结果表明：能动式战略对组织创新气氛有正向促进作用，反应式战略对组织创新气氛有负向促进作用；知识产权保护能力对能动式战略和组织创新气氛的关系产生正向调节作用，知识产权保护能力对反应式战略和组织创新气氛的关系产生负向调节作用。

何辉（2010）以战略人力资源管理的权变观点和资源观点为基础，对组织战略与人力资源战略的关联性进行了研究。权变观点认为，人力资源战略是由组织战略决定的，组织战略与人力资源战略之间是一种单向的、支持与被支持之间的关系；而资源观点认为，人力资源战略既要根据组织的整体战略制定，同时人力资源战略也影响组织战略的制定，组织战略和人力资源战略之间是一个双向影响的关系。

2.3.1.3　组织战略的执行

战略执行是一个组织在战略制定以后所面临的普遍问题，一个好的战略只有在它得到成功的执行以后才能够为这个组织带来卓越的绩效。国内外有关战略执行的基本认识有以下两种基本观点：一是战略执行是一种基于某些能力的组织能力；二是战略执行是一个由若干活动或者程序所构成的组织过程。而有关战略执行的研究维度基本上都是围绕战略与结构分别展开。刘欣（2011）以战略执行为理论核心，以相应的构成要素为变量，初步架构了一个有关战略执行的研究框架，并通过理论研究与实证检验相结合的方法对相应的理论模型进行了研究。在组织能力的观点中，战略执行表现为一种组织实现由战略向绩效跨越的组织能力，战略胜任力与战略应变力是其具体表现；在组织过程的观点中，战略执行是通过协调组织内部的一系列相关人员、流程以及战略，而最终达成组织绩效的组织过程，战略认同与战略协同是其具体体现。同时，战略执行所表现的这种组织过程，从另外一个角度上讲，也是一种组织变革的过程，在战略输入以后，通过一系列组织内在结构、人员、流程等方面的变革，而最终实现战略目标的过程。

组织战略管理绩效服务于组织战略目标，是对组织战略行为和结果的考察与评价，组织战略管理的绩效决定了组织的绩效，因此对组织战略管理的绩效评估非常重要。程卓蕾等（2010）提出了以简化SSM系统分析和3E理论为基础，从组织的愿景和战略出发，在“目标—过程—结果”系统地逻辑分析和理性思考基础上，基于组织功能模块和管理流程，构建了具有逻辑关联性的测量组织战略绩效的指标体系。并以高校科研评价指标体系的构建为例，将高校发展战略分解到科研评价和管理的整个实施过程。此方法不但可以测量组织战略管理的绩效，还可以用来重新设计、调整现有组织结构进而提高组织绩效。

另外，在组织战略的实施中，两化融合和信息管理也都有着重要的作用。比如，石秀芳和柳明军（2015）认为在组织战略的实施中，两化融合起着非常重要的作用。作者在描述中国企业两化融合的发展现状基础上，剖析了两化融合过程中遇到的问题，并由此提出建立两化融合管理体系的必要性，然后阐述了两化融合管理体系的意义及其导向和原则，最后围绕组织拟打造信息化环境下的新型能力这一重要主线，阐述了两化融合管理体系的战略、要素和管理三个闭环循环管控关系，从而保证组织战略的稳定实现和持续改进。王知津等（2010）认为战略信息管理是为组织战略管理服务并为之提供战略信息支持的信息管理过程，它贯穿于战略管理的整个过程。作者论述了战略信息管理在组织战略管理中的应用，将战略信息管理视为组织战略管理的子集，将其融入到组织战略管理过程中，为组织战略管理的每个步骤提供信息支持，从而保障组织战略的顺利实施。

2.3.1.4　首席执行官（CEO）特征和组织战略惯性的关系^[6]

组织战略作为协调组织和客观环境的适应性关系的有机系统，组织内外部环境的变化均会要求它进行动态的调整以适应变化的情境（刘海潮和李垣，2009；王铁男等，2010；王毅和吴贵生，2007），但由于组织又是在一套决策规则或惯例下运作的有机体，组织内部战略决策的制定和实施均要遵循一定的行为方式，这使得组织战略具有一定的惯性（Finkelstein和Hambrick，1990；Hambrick等，1993）。

围绕组织战略的惯性问题，学者们进行了大量研究。很多学者从外部市场环境变化、内部组织权力系统变化（Wiersema和Bantel，1992）、企业前期业绩（Wiersema和Bantel，1992）、地区与文化差异（Geletkanycz，1997）、组织学习（芮明杰等，2005）、董事会构成（Kline和Wadhams，2012）等方面进行了分析。还有很多学者研究了管理者人口特征对组织维持或改变战略现状的影响，而其中很多文献重点研究了CEO个体在维持或改变战略现状中的作用，这一领域主要集中于从CEO继任和离任视角进行研究，学者们分别从继任者的来源（Brockmann等，2006）、权力特征（Brockmann等，2006；Quigley和Hambrick，2012）、认知导向（Bigley 和Margarethe，2002）以及前任留任（Quigley和Hambrick，2009）等方面分析了这些因素对新任CEO 继任后的战略现状的影响。还有一部分学者则从在任CEO视角，分析了在任者的职位结构（Zhang，2006）、权力高低（Haynes和Hillman，2010）以及职业生涯和股权激励（Matta和Beamish，2008）等因素对其在任期间的战略现状的影响，另外有个别学者分析了CEO情绪和个性特征对战略现状的影响（Delgado-García等，2010；Datta等，2003）。

作为企业战略决策的制定者和实施者的CEO，担负着根据发展需要不断调整组织战略行为的职责，在组织战略中起到至关重要的作用。战略选择、实施和变革是CEO认知和价值观的一种反应，CEO个性特征会对组织战略现状产生重要影响（Hambrick和Mason，1984）。Costa和McCrae（1992）探讨了新继任CEO的开放性特征对继任后组织战略惯性的影响。连燕玲和贺小刚（2015）则对在任CEO开放性特征与组织战略惯性的关系进行了深入探讨，并分析了影响这种关系强弱的内在因素和情景机制。作者使用2003—2009年上市公司的数据对这些问题进行了实证分析，结果表明：CEO开放性程度越高，组织越倾向于采取适应环境的动态资源配置战略，从而组织的战略惯性程度越低；CEO的股权拥有程度和自主权高低程度对其开放性程度与组织惯性之间的关系起到显著调节作用，即CEO持股越多则开放性CEO维持组织战略现状的动机越强，而CEO所拥有的管理自主权越高则越倾向于去打破组织的战略现状；组织制度环境对CEO开放性程度与战略惯性之间的关系同样起到显著的调节作用，在国企任职的CEO相对于家族企业任职的CEO而言，其开放性程度对组织惯性的负向影响程度更小。另外，作者的研究还发现，战略惯性与企业财务和市场绩效间均存在显著倒U型关系，即适度的战略惯性有利于企业绩效的提升，但惯性程度过高则不利于企业绩效的提高，高强度的战略惯性容易导致“组织惰性”而阻碍企业发展。这主要是因为，过度的战略惯性将会导致严重的路径依赖性，从而直接影响企业的灵活性，当企业需要变革时，过度的战略惯性极大地阻碍了组织进行变革的动机，不能及时应对外部环境的变化（Levinthal和Myatt，1994）。另外，战略惯性过于严重将会阻碍内部企业家精神的发挥，组织中追求创新、探索和冒险的企业家精神逐渐消失殆尽，组织变得严重老化和惰性（Sull，1999）。而且，战略惯性过于严重将会加剧组织内部协调成本的提高，当过高的战略惯性导致组织路径依赖性和惰性过高时，企业运营的交易成本将大大提升，企业需要花费大量的时间以及物质成本来对组织的资源活动进行协调、管理或重新整合（Williamson，1985）。