世界级企业成长路径研究

关于世界级企业的成长路径，一种研究方法是把企业分为领先企业和后发企业，然后分别研究这两种企业不同的成长路径。Daniel（2004）认为领先企业往往在某一产业领域具备了某种竞争优势，处于产业的领先位置，通过企业核心竞争力与领先优势，迅速扩大经营规模，从而逐渐成长为世界级企业，这种类型的企业主要以欧美企业为主。Stonebreaker和Leong（1994）则研究了后发企业的成长路径，这种企业在初始阶段处于产业发展的落后阶段，并且也不具备竞争优势，为了在与行业中在位企业的竞争中脱颖而出，往往采取模仿创新与差异化战略相结合的方式，逐渐缩短与行业中领先企业的差距，甚至实现赶超，最典型的代表就是日韩企业。这种发展模式也是众多发展中国家的企业普遍采取的企业成长策略，然而，George（2004）通过对发展中国家后发企业的观察发现，除了在极少数资源或技术垄断型行业中存在世界级企业之外，在市场化程度非常高的行业中，后发企业要想成长为世界级企业已经非常困难了。一方面，当前的产品市场已经相当成熟、稳定，细分市场的差异化格局也已经形成，使得当前的后发企业通过产品差异化策略实现开拓、占领市场盲点的机会减少；另一方面，几乎所有行业中，都存在着激烈的竞争，而企业知识产权意识的日益增强，企业技术转让成本的不断增加对后发企业的模仿创新提出了极大的挑战。

另一种研究方法则强调最佳实践（Best Practice）的重要性，认为实施最佳实践是企业获得竞争优势成为世界级企业的重要途径（Anderson等，1991；Flynn等，1999；Gunasekaran，2000）。世界级企业的最佳实践包括很多方面的内容，许多学者重点研究了制造方面的实践（World Class Manufacturing，WCM），其中主要包括LP（Abdulmalek和Rajgopal，2007）、JIT（Stephen，1989）、MRP（Stephen，1989）、TQM（Juran，1995）、6σ 质量管理（Yudi和Hiroshi，2010）、TPM（Yamashina，2000）等先进管理模式和CAD、CIMS（Nuño等，1993）、CMMS（Ashraf，1998）等先进制造技术的应用。此外，学者们还对成功实施WCM的影响因素进行了大量研究。比如：Sinclair和Zairi（2001）认为，如果提供适当的培训，质量部门在WCM的实施中会起到非常重要的作用；Bose（2002）、Ocker和Mudambi（2003）等则认为现实的WCM执行计划和顾客参与是WCM成功实施的关键因素；Dubrovski（2001）、Kasul和Motwani（1995）认为成功实施WCM需要企业范围的流程集成和技术能力管理。

除了WCM外，学者们还对世界级企业的其他最佳实践进行了研究，主要包括：组织学习（Argyris，1990；Senge，1990）、全球竞争模式（Ohmae，1995）、大规模定制（Pine，1993）、核心能力发展（Hamel和Prahalad，1994）、团队管理和组织结构（Nadler和Tashman，1988）、企业再造（Hammer和Champy，1993）和商业道德（Murphy，1989）等。虽然世界级企业的最佳实践包括很多方面，但Lee和Kim（1996）认为以下五个方面的最佳实践是最重要的：基于客户的管理、无止境的改进、弹性组织、创新型人力资源管理和平等的文化。Hayes和Wheelwright（1985）认为世界级企业的最佳实践主要包括全体员工的发展、发展技术过硬的管理团队、通过质量进行竞争、激励员工参与、投资先进的设备和设施。Linda（1998）把成功企业的最佳实践概括为以下七个方面：员工授权；产品设计、工艺流程和良好的供应商关系；简化操作；企业能力；提高商品质量；合适的计划和控制系统；绩效评价。这些内容并不是互相排斥的，一些具体的实践可以放在多个主题下。(www.xing528.com)

那么企业该如何实施最佳实践呢？Burcher和Stevens（1996）认为基本的过程包括：明确起点，了解企业当前的情形；设定目标，明确组织要实现的目标；实现目标，采取合适的措施推进目标的实现。Mylnek等（2005）则进一步细化了上述三个过程，把它分为八个阶段：制定企业目标，了解客户需求；定义企业为满足客户需求而需要具备的基本能力；构建衡量这些能力的指标；设置绩效标准；确定每个指标的目标水平；制订计划和程序，使企业能实现这些目标；组织和管理实施过程；评估绩效和修改系统。当这一过程被正确执行，毫无疑问将会提高顾客满意度和企业的运营绩效（Schonberger，1996）。Chan（1993）在施乐公司案例研究的基础上，提出了标杆管理的方法，他把该方法分为四个阶段：计划，确定对哪个流程进行标杆管理；分析，确定自己目前的做法与最佳实践之间的差异，然后分析数据拟定未来的绩效水准；整合，就标杆管理过程中的发现进行交流并获得认同，然后确立部门目标；行动，制定详细实施计划，在组织内部实施最佳实践，并不断对实施结果进行监控和评估，及时做出调整，以最终达到增强企业竞争优势的目的。此外，Chan（1993）还提出了实施标杆管理的五种类型：内部标杆管理、竞争标杆管理、职能标杆管理、通用标杆管理和客户标杆管理。