提升企业人力资源效能的路径和方法

本书研究所设定的理论框架为人力资源效能提升提供了路径和方法指引，关键的路径和方法无疑会聚焦在激发管理二元主体性、夯实基础管理平台、构建和完善战略人力资源管理系统等几个方面。

1.激发管理二元主体性

管理二元主体性是人力资源效能产生的本原性驱动力，对人力资源效能具有直接效应和间接效应。因此激发管理二元主体性是提升人力资源效能的主要路径和方法。管理者主体性和员工主体性是作为二元主体性的两个方面，所以在路径和方法中应同时关注二元主体性的相互作用关系，见图7-1。

图7-1　管理二元主体性效能提升路径

（1）构建管理二元主体性人力资源效能胜任力模型。

胜任力模型理论把人的胜任力分为两部分即冰山上部分和冰山下部分，冰山上部分是可被观察和衡量的知识、技能，冰山下部分是难以被量化和衡量的价值观、自我形象、个性与人格等潜在素质，决定个人绩效表现水平的胜任力即为冰山下的潜在能力。在管理实践中，胜任力通常可分为通用能力和专业能力两部分，或核心能力、通用能力、专业能力三部分。以二分法为主要参考，所谓通用能力是指包括企业约束和规范所有员工的与价值观、理念、精神、文化等相关的胜任特征，通常被看作冰山下的潜在素质。而专业能力是企业各专业、工种所需具备的知识、技能的统称，通常被看作是冰山上的显性素质。因企业内部不同职系、不同专业、不同工种间明显存在胜任力的差异化，所以在实践中也可将通用能力分为企业通用和职系通用两类，将专业能力分为专业通用和专业鉴别两类的案例出现。管理二元主体性从激发人的心理动力出发对人力资源效能产生积极作用，管理者、员工的主体性特征所发挥的作用与胜任力理论冰山下个人特征的作用基本一致，二者可以相互整合共同构成管理者、员工胜任力模型的潜在胜任特征。是否需将管理二元主体性特征根据不同职系、专业、工种再次进行区分可根据企业实际需要酌情选择。

（2）人力资源效能开发与管理。

基于管理二元主体性所构建的胜任力模型，把各项胜任力分为D、C、B、A四级，通过职位分析可确定不同职位所需各项胜任力的级别。胜任力进行分级并与职位匹配后即可成为企业激发管理者、员工二元主体性人力资源效能的重要参考，见表7-9示例。

表7-9　胜任力评价标准分级示例

资料来源：作者根据检索资料整理

管理二元主体性人力资源效能胜任力模型中与不同职位相匹配的不同级别胜任力可作为招聘各级管理者、员工的甄选标准，成为面试提问、笔试出题和开发各类面试工具的重要依据；依托该胜任力及其评价标准，对岗位在职人员工作表现进行系统评估，即可判断个人、团队的胜任力状况，评价结果将持续为拟订岗位在职人员培训需求、开发培训课程、开展培训效果评估标准提供重要参考；该胜任力及其评价标准在绩效管理活动中既是考核者判断被考核者绩效能力、识别存在问题及原因、针对性拟订绩效辅导工具的信息来源，也是被考核者自我目标、自我认知、自我完善和发展的辅导老师；同时，职位的胜任力及其评价标准各不相同，也为各级管理者和普通员工规划职业生涯，培育生涯各阶段胜任力提供行动参考。

（3）人力资源效能评价与应用。

以DSM指数模型定期开展人力资源效能评价，对管理者、员工主体性进行评估，可以为管理者、员工的胜任力培育、薪酬、职位晋升提供决策依据。基于员工主体性在管理者主体性与人力资源效能之间的部分中介作用机制研究结论，对管理者、员工二元交互主体性测度更能准确描述出企业组织氛围现状，更能真实地衡量出管理二元主体性向人力资源效能转化过程中的效率和效果，同时也是对管理者职位胜任力水平的更真实检验和反映。管理者主体性、员工主体性、二元交互主体性的测度结果为培育组织生态系统和人力资源管理效能子系统提供了方法论意义上的突破口。

2.夯实基础管理平台(www.xing528.com)

本书所指基础管理平台是指包含计划、组织、领导、控制要素在内的组织机构、流程、标准和制度体系。管理过程要素承担着管理二元主体性向人力资源效能转化的显著中介作用，高效转化过程要求企业的计划、组织、领导、控制活动具有规范、易操作、灵活、形成管理意图共识、结果可衡量等特点。

（1）打造管理功能丰富的自我管理组织。

管理二元主体性强调管理者与员工之间以身份平等的交互活动为主，强调自我管理、自我创造、自我实现。在组织计划层层分解前提下，应打造强调计划、组织、激励、控制功能于一体的自我管理组织，明确界定上下级组织间权利界面，避免金字塔式科层组织命令链对管理二元主体性的过度限制。管理者和员工在组织中自我承担计划制订、组织协调、自我评价与激励、自我纠偏和完善的责任，从机构设置上为管理者和员工在工作中发挥主体性作用提供组织保障。

（2）建立管理者—员工“计划共识”交互工作模式。

管理者的工作模式是教练式辅导，基础管理平台应不断夯实管理者对管理使命的清醒认知，强化管理者通过团队与人员发展、管理变革推动，通过打造学习型组织，向员工提供教练式辅导以提升员工绩效能力，激发管理者自身及员工的自我发展意识和积极主动作为。员工最重要的工作目标是获得自我发展，基础管理平台应深化员工对提升自我效能感、自我创造等主体性行为重要性的认知，培育员工自我管理工作方式。“计划共识”作为沟通管理者教练式辅导工作模式和员工自我管理工作方式的管道，是管理二元主体性心理、行为交互活动的精神和物质场所。所谓计划共识，是指管理者和员工对实现某些特定管理意图和为二者各自带来的影响所达成的一致认可，它是促使行动双方愿意为之自发产生自觉性、积极性、创造性工作行动的前提，管理者和员工之间是否就计划形成“计划共识”是决定各项业务活动能否顺利实现既定目标的重要条件。建立管理二元的“计划共识”交互工作模式务必要求管理者做到：把管理意图、工作构想、所要达到的标准等内容落实成计划，与员工保持平等主体间的充分沟通，辅导、引导、激发员工正确认识计划的必要性、可行性和对员工的重要性，工作过程中不断强化该共识的持续存在，在业绩评价中以此共识作为重要的衡量依据。

（3）形成规范化管理机制。

规范化管理机制将有助于降低企业内部交易成本和提升生产经营管理效率。规范化管理机制包括静态的企业、部门、职位组织机构设置，流程体系设计，工作标准制定和调整，固化上述内容的制度系统等，也包括动态的机构、流程和制度的优化调整，体系运行管理和审计监督等。

3.构建和完善战略人力资源管理系统

战略人力资源管理系统通过培育组织战略能力和个人胜任力以满足企业发展战略的需要。组织战略能力主要包括与战略相匹配和适应的价值链设计、流程和运营标准设计、组织结构设计和岗位设置、从战略出发提出的岗位任职资格和胜任力要求等。个人胜任力主要包括根据战略管理体系要求层层准确分解战略的计划，组织执行和控制目标，辅导培育员工有效执行目标计划，激励和保持员工工作积极性、主动性和创造性等的各项能力。为此，构建战略人力资源管理系统的主要工作应包括两个方面：组织建设方面主要以构建支撑商业模式和战略目标的组织机构，打造与价值链相配套的流程体系、运营标准、生产经营管理制度为主；人员发展方面主要包括基于企业战略和人力资源效能管理体系开发企业胜任力模型，构建高效的人才招聘和选拔，公平公正的薪酬分配，针对性的人员培训与开发，实效性的战略绩效管理，组织发展和个人发展相结合的职业生涯发展通道建设六个重要组成部分。上述战略人力资源管理系统各项工作应充分满足提升战略人力资源管理系统对管理二元主体性影响人力资源效能的积极、正向调节作用之要求，为此应特别强调以下三个方面。

（1）独特性。

主要包括可视性、可理解性、权威合法性、相关性。通过培育员工胜任力、在物质和精神上积极认可员工的价值创造、职业成长和发展通道建设相匹配等途径，提升人力资源管理各项活动对业务的支持能力，以强化人力资源管理的战略伙伴角色，强化人力资源管理实践对员工业务能力提升和业绩目标达成的直接支持作用，使管理人员、员工较为容易地掌握各项人力资源管理工具的操作方法和技巧，使各业务部门普遍感受到人力资源管理功能、价值存在。此外，为增强权威合法性，应高度重视提升专业人力资源工作人员的专业化水平和职级，加大对人力资源管理活动的软硬件建设投入，确立人力资源管理部门和专业人员的利润中心地位。

（2）一致性。

主要包括工具性、有效性、持续性。建立奖惩与绩效表现严格挂钩的激励制度，建立各级管理人员和员工因满足人力资源管理各项活动要求而得到利益回报的因果关系逻辑和归因判断，引导其作出与企业期望相一致的行为。务必保证人力资源管理各项互动、各项政策、制度的内在一致性目的和行动逻辑，传递出企业共同的价值观、行动理念和工作要求。为保证实现上述目标，企业内部可建立独立机构，归口审查各项人力资源管理及其相关的活动、政策、制度的合规性，或把上述一致性内容列为人力资源管理审计活动的特别专项，建立对战略人力资源管理系统一致性的监督审查机制。

（3）共同性。

包括关键决策者内部一致性、公平感感知两个重要方面。建立企业高级管理人员、各部门经理和专业人力资源管理部门之间的直线沟通机制，形成各项人力资源管理活动决策者对决策行为所要达到的管理意图，传递之信息、方法和途径的高度共识，确保不同管道向员工传递人力资源管理决策的内部一致性。同时应特别注重做到内部薪酬分配的价值公平（内部公平、外部公平、个人公平）和程序公平，广泛地在管理者和员工之间交互活动中建立人际公平，积极推动建立各类型员工参与管理决策，使员工普遍拥有存在的身份感和公平感。