管理二元主体性对人力资源效能的影响

（一）对管理者主体性和员工主体性研究范畴的界定

根据主体的异质性理论，企业管理者与员工的分工不同、能力素质或胜任力要求不同、工作活动中面临的限定性条件不同，这些差异导致管理者与员工具有差异化的主体性特征。鉴于企业中管理者有多个纵向层级和多个横向专业化分工，本书对管理者做了特别限定：是指包含了所有纵向层级和横向专业化分工的在企业绩效管理中对下属绩效管理负有管理责任的一个混合群体。同时因为管理者具有管理和员工的身份二重性，因此，本书所研究的管理者主体性也仅限定在这一群体履行管理他人、管理团队、对他人绩效负责这一管理职能时应具备的主体性。当管理者作为员工身份时，其主体性和员工主体性完全融合。

（二）管理者主体性与人力资源效能

人的主体性特征主要包括自主性、自觉性、目的性、能动性和创造性等几个方面，这是一个包含着哲学、心理学、管理学、组织行为学等学科众多因素的复杂概念。结合企业管理实践中管理者遇到的问题，可以从人的主体性特征出发演绎、归纳出企业管理者这一特殊群体的主体性及其众多行为表征。

1.角色认同

角色是指特定社会关系结构下的个人社会地位及符合期待的一套行为模式（奚从清，2010）^[3]。角色扮演是角色理论的核心内容，角色扮演过程是人的主体性存在并要求自我发展的过程，要求做到“三位一体”即扮演的角色符合特定社会地位、有一套行为模式、遵循特定的行为规范（贾伯中，1989）^[4]。由此可看出，作为人的主体性具象化的行为表征，角色认同行为受到了严格的条件限定，一方面角色扮演应充分展示角色价值；另一方面角色应在特定权利和义务限定性条件下活动，也即角色之间的互动在本质上是权利和义务的双向互动（齐世泽，2014）^[5]。

按弗洛伊德本我、自我和超我的人格结构划分，认同就是在三者之间取得一致的过程，这就是认同的个体心理动力结构及其运行机制。简单理解，认同就是对“我是谁”和“什么对我有意义”的认知过程。在现、当代理性主义冲击下，低一层次的目的将会作为更高层次的行为，这一无限循环的理性怪圈致使人们经常陷入无意义感，出现了认同危机，此时的认同研究无疑对解决人的主体性、个人的同一性问题和自我价值的发现与认可问题具有重要意义（李灿金，2014）^[6]。管理角色认同就是对管理角色在企业中的社会地位、应具有的管理行为模式和应遵循的管理行为规范的感受、认知和标定的过程（周晓红，2008）^[7]。这一过程也是管理者个人或管理者群体需有良好的管理认知（Tomoki Sekiguchi，2013）^[8]，对角色价值、管理方式和体制特点、权利和义务的认知和践行的过程。

角色具有内涵式创新机制，这种机制是通过展现角色扮演者的主体能动性，在创造角色价值的过程中不断探索求新，最终推动和实现组织变革和发展目的（奚从清，2010）^[9]。Katz等人的角色行为理论认为，企业管理实践中有多重管理角色参与互动，不同角色均具有特定角色位置和角色行为期待并直接影响管理者的角色行为，正是这些与企业战略目标相匹配的通过人力资源系统所激发出来的有效角色行为能为组织在竞争中获得优势（颜士梅，2003）^[10]。从更深层次来看，这些组织竞争优势的获得所依赖的是管理者对员工个人或员工之间的自发性、低效率的角色构建的组织化过程（张宇，2008）^[11]，在把个人角色改造成组织角色的过程中实现组织中个人的可塑性。管理者角色认知的关键也就是对员工个人角色的组织化责任和义务的认可并做到积极行动和主动作为。

角色认同的心理动力结构和机制激发角色行为的过程不但具有角色扮演者自我位置标定的自觉性特征，还明显具有实现角色价值的主动性特征、行为受社会规范约束的社会性特征和实现企业创新和发展的创造性特征，可以认为角色认同是人的主体性特征具象化的主要行为表现之一。同时本书也认为有效角色行为对组织竞争优势产生贡献的前提是角色认同，正是管理者对管理角色的定位、行为模式的理解和行为规范的遵循，才有可能使角色行为与企业发展战略的要求相匹配，从而产生管理者角色行为对企业发展的正向作用。

基于以上分析，本章提出以下假设：

H1.1管理者角色认同对管理者主体性存在显著正相关。

H2.1管理者角色认同对企业人力资源效能存在显著正相关。

2.控制感

需要是产生动机的主要因素，温特（David Winter）的研究表明，权利需要是产生动机的重要因素。所谓权利需要，就是控制和影响他人和环境的偏好，包括影响他人的行动，强调地位和名誉的追求等（兰迪·拉森、戴维·巴斯，2011）^[12]。权利需要受两个重要因素影响：一是主管层面个人对控制欲望及其实现程度的感受；二是客观层面个人掌握的权利或职权的大小及其控制力程度。因此，所谓控制感，是指个人认为来自于个人内部而非外部影响因素，能影响事态发展及其出现期望结果之程度的主观感知（潘仲君、阎力，2008）^[13]。从影响控制感的因素来看，这些因素包括外部条件如组织受到外部重视的程度等，也包括内部条件如组织内权利分享水平等（潘军，1995）^[14]，即控制感就是对主观控制欲望和客观控制力程度的调和及对最终结果的综合感受（于世刚，2011）^[15]。而企业管理者的控制感也应包括客观上对管辖范围内事项享有并自觉行使相匹配的人、财、物支配权，能控制日常运营管理工作进程和结果的控制力，及主观上长期以来形成的控制欲感受两部分。总之，管理者的控制感是一个从心理学权利需要的动机出发，能反映管理者行为自觉性、目的性等主体性特征的具体行为表现。

企业的直线职权是指上级对直接下级行使管理监督权力，合理授权程度、直线职权的清晰程度，直接影响决策职责的明确性，也会对权力的最终应用效果产生较大影响。在清晰垂直等级和直线职权规划前提下，组织管理中直线制对企业绩效结果有强的正相关性（YanLi，2003）^[16]，影响控制感并对组织绩效或人力资源效能产生积极影响的因素包括管理人员参与期望（刘正阳，2015）^[17]、赋予一线决策权力（Mick Marchington，2015）^[18]、与人力资源相关的直线经理人决策权限及流程性活动和预算管理等活动（Feza Tabassum Azmi、Shahid Mushtaq，2015）^[19]。

基于以上分析，本章提出以下假设：

H1.2管理者控制感对管理者主体性存在显著正相关。

H2.2管理者控制感对企业人力资源效能存在显著正相关。

3.团队凝聚力

团队凝聚力有较多定义，常见定义认为团队凝聚力是聚集团队成员完成共同工作目标，并能满足成员情感需求的整合力量（李宁琪、吴孟阳，2015；程建君、董睿岫，2014）^[20][21]。此外，还可以通过对国外学者的团队凝聚力定义，对团队凝聚力内涵有较为全面的了解，见表4-3。

国内外学者从团队动力学理论基础分析了团队凝聚力的形成过程，认为个人在参与团队活动并共同实现特定目标的过程中，可以从群体中获得包括情感归属、成就感和友谊等在内的心理满足（李树祥等，2012）^[22]，这些心理因素可以被看成是激发个人效能行为的动机，又是形成团体动力并推动实现组织绩效的关键要素。为增强团队凝聚力，各级管理者应该沿着组织目标方向提出共同愿景，从能力互补视角开展团队建设，塑造满足团队成员心理情感的组织文化等工作（陈忠卫、贾培蕊，2004）^[23]。总之，从团队成员个人来看，形成团队凝聚力的心理动力因素符合个人主体性的自发、自主、能动、目的性行为特征，是人的主体性之典型行为表现；从团队看，作为团队凝聚力背后之团体动力的组织者和管理者，企业各级管理人员理应积极主动作为，为实现企业组织绩效或人力资源效能做出贡献，充分展示管理者主体性价值。

表4-3　国外学者的团队凝聚力定义

资料来源：程建君，董睿岫.国外团队凝聚力研究述评.社会心理科学，2014（7）

从团队凝聚力产生的机制和效果来看，学者开展了广泛研究，认为团队凝聚力使成员形成相互支持、互相鼓励和产生共鸣的组织氛围，能使企业面对外部市场竞争格局变化时具有高度的适应性和灵活性，这被认为是团队凝聚力对组织绩效发挥积极作用的具体表现（李宁琪、吴孟阳，2015）^[24]。而从更深层次的心理动力机制来看，团队凝聚力使成员个人在参与决策的过程中获得心理满足感而激发出其合作行为，对组织绩效产生了积极作用（程建君、董睿岫，2014）^[25]，或容易使成员个人认同其团队身份并获得较多组织资源，由于这些组织资源增加其工作和家庭幸福感，又反过来强化其对组织目标的认同和激发员工积极工作行为（张伶、聂婷，2013）^[26]，从而对组织做出应有贡献。从机制研究成果看，学者普遍证明了团队凝聚力对组织绩效或组织效能的正向影响关系（谢永平、周爱林，2015；李树祥等，2012；解学梅、吴永慧，2013；陈璐等，2012；柯丽菲等，2007）^{[27][28][29][30][31]}。

基于以上分析，本章提出以下假设：

H1.3团队凝聚力对管理者主体性存在显著正相关。

H2.3团队凝聚力对企业人力资源效能存在显著正相关。

4.管理变革

各类企业在全球化、集团化、网络化等外部竞争环境变化的压力下，不得不认真审视诸如国家经济发展战略、市场壁垒消除、产业和行业政策变化、产品技术更新换代等外部因素给企业经营管理带来的冲击，也不得不面临盈利模式过时、组织机构僵化和低效率、运营管控流程不能满足产品个性化定制需求、人力资源系统难以支持企业创新、员工思想观念陈旧等内部问题给组织发展带来的严重桎梏。管理变革就是解决上述问题之策略的集中表述。

企业高层管理者承担着有前瞻性地规划企业未来，使企业不断适应市场竞争环境，为顾客创造价值的同时获得应有经济绩效的使命，而管理者的角色定位是建立和维护一套科学的管理流程和制度，并使其保持应有的工作效率。因此，通常意义上人们认为管理变革是企业高层管理者的责任，一般管理者对此仅限于津津乐道或尽量避而远之。但从管理变革的定义来看，所谓管理变革是指为使企业不断适应内外部环境和达到改善组织绩效的目的，在组织系统和人员态度、行为等方面不断做出的全面、系统和深入的调整（张晓东，2012）^[32]。因此，推行管理变革的责任应由高层管理者和管理人员共同承担，而不是仅仅靠高层管理者拥有美好的战略构想即可实现的。从管理变革的类型来看，管理变革可划分为四类，见表4-4。流程主导的变革、人本中心的变革的主要推行者是企业各级管理人员而非高层管理者。在战略性变革中，组织结构的变革也需得到企业各级管理人员的通力协作方能实施。也就是说，管理变革的有效推行应该在高层管理者领导力和管理者管理能力之间做到平衡，即要么高层领导者的领导力强而管理者的管理能力弱或二者相反的情况出现，否则都不能系统和有效地完成管理变革任务（王益，2003）^[33]。

表4-4　管理变革类型

资料来源：黛布拉·L.纳尔逊，詹姆斯·坎贝尔·奎克.组织行为学：基础、现实与挑战（第3版）.桑强，等译.北京：中信出版社，2004；张晓东.规则管理与组织变革综述.工业技术经济，2012（9）

任何管理变革都会受到来自各级管理者和员工的抵触，如果不能有效化解这些抵触，终将对管理变革的彻底性和有效性形成致命反作用。管理者在管理变革中的突出作用就表现在各级管理者把员工看成独立、平等主体而非强制对象，本着同情与支持、相互对话、相互理解、增加共识和实现双赢的基本思想，与员工深入沟通，让员工广泛参与到变革活动之中，正向引导员工形成积极的态度并激发其建设性行为（黛布拉·L.纳尔逊等，2004）^[34]，为管理变革顺利实施添加力量。因此，本书把管理者的管理变革看作是管理过程中交互主体性特征的具体行为表现。

管理变革对组织绩效或组织效能的影响之重要性不言而喻。企业各级管理者推动实施管理变革对组织产生影响的机制总体上可以看作是一个“投入—过程（变革）—产出”的循环，“投入”要素包括前瞻性战略构想、企业愿景和目标等；过程（变革）由一系列管理行为组成，包括企业内外部环境识别、组织体系建设、人员识别与匹配、组织的目标管理等；产出是组织效能，管理者在实现“过程（变革）”向组织效能转化时的主要职责是增加共识和解决冲突。不同管理者或员工依据自身知识和经验，对管理变革会产生差异化认知，增加共识就是降低这些差异化认知，以扩大对管理变革的共识。同时，差异化认知也是造成管理者之间、管理者与员工之间或员工之间发生冲突的重要原因（张晓东，2012）^[35]，管理者的团队管理责任之一就是在尊重团队个人价值的基础上，通过沟通协调，建立共赢机制化解这些冲突。正是管理者的这一行动为企业打造了快速适应外部变化的能力。

基于以上分析，本章提出以下假设：

H1.4管理变革对管理者主体性存在显著正相关。

H2.4管理变革对企业人力资源效能存在显著正相关。

5.管理规范化

管理者和员工都是企业管理中的主体，承认对方是主体就应该相互尊重对方的主体性，这种主体间的交互活动具有明显的社会性特征，要求主体间的交往活动要做到制度化和规范化，相互关照彼此的情感、利益关切，这种交互活动才具有稳定性（王南湜，2006）^[36]。因此，企业规范化管理理应被看作是管理者的群体主体性行为特征之一。

我国开展规范化研究较早的学者是李习彬教授，构建了基于系统运行理论、规范行为理论和三元运行理论的管理规范化研究理论基础，科学、系统和全面地论述了管理规范化的理论价值和实践应用价值（李学栋，2000）。李习彬教授把系统运行理论分为结构部分和运行部分，认为社会学理论中的结构决定论并不能有效指导人们对系统进行有效管理。系统所建立的包括组织、职位和职能分工等在内的结构并不能决定系统功能，原因是结构并没有对具有能动性的人的具体行为进行规定，而恰恰就是人的能动性所展示出来的行为在内容、方式、时间、空间上的个性化对结构的功能发挥起关键作用。因此李习彬教授认为，系统要在结构设计的基础上，对人的行为内容、方式等进行规范化约束方能实现其功能。而对人的行为研究证实李习彬教授称之为规范行为理论的研究范围，该理论在复杂的社会系统和千变万化的社会现象之中探寻人的行为内在联系与规律，在变化中寻找人的行为特征和发生机理，试图找到应对复杂多变外部环境的科学方法。三元运行理论是由“集中控制行为、规范行为与子系统自主行为三种元行为”^[37]共同构成的系统行为理论，前两者是规范和固定的行为模式，仅后者由于人的能动性原因而具有不确定性，并能分解出下一层次的三元行为，依此类推，层层的三元行为相互嵌套在一起共同构成系统行为全貌。这一庞大系统具有明显的自组织特征，能通过自我学习和自我发展适应外部复杂环境。

管理规范化理论从行为的发生、过程及激励、作用等方面探讨了对组织中人的能动性行为进行限定的必要性和可行性，目的是摸索出人的行为规律和特点并有效利用其应对具有不确定性的外部环境。但摸索出的行为规律与近代理性主义概念中外在于人自身并具有绝对性的一套客观精神具有明显区别，它来源于管理理论和人在工作中形成的丰富经验，是在与外部环境不断互动中认真概括总结后形成的一套实用操作规范。因此，这里的管理规范化并不是使人异化的枷锁，相反是对人的价值、权利地位的高度尊重，是对人的主体性高度赞扬的恰如其分之“善”举（缪莹，2014；丁立群等，2012）^[38][39]。

从管理规范化对组织效能产生作用的机理来看，其对人力资源效能的贡献主要体现在三个方面：一是在随时变化的外部环境中设计了一个规范环境，为人的实践活动正向影响组织人力资源效能打造了一个客观平台（Chih-Hsun Chuang，2013）^[40]，在克服个体惰性的同时，有效避免群体意识、群体共谋对个人价值贡献的扼杀现象发生（多迈尔，2013）^[41]。二是避免个人在工作中受到情绪波动的影响，使个人在工作中显得更加职业化（徐海波，2012）^[42]。三是在我国现阶段制度不健全，政策、制度执行力有待提高的特殊时期，通过合理分工、流程标准化、作业规范化、协同性和监督控制专业化等途径，集成管理理论贡献和员工丰富实践经验，使组织避开工作的随意性和盲目性，为组织经济绩效做贡献（李学栋，2000；杨红英、寸守栋，2015；Huselid，1993）^[43][44][45]。

基于以上分析，本章提出以下假设：

H1.5管理规范化对管理者主体性存在显著正相关。

H2.5管理规范化对企业人力资源效能存在显著正相关。

6.学习型组织建设

20世纪70至90年代，学习型组织研究成为全球热点，其背后原因是企业管理环境发生深刻变化，企业竞争从简单依靠资源条件获得优势向依靠系统的战略管理转变，学者纷纷从组织学习和创建学习型组织视角探讨企业获得核心竞争力的途径问题，以彼得·圣吉的《第五项修炼》为标志，国内外围绕学习型组织的定义、类型、影响因素、对企业贡献的机制等热点和重点开展了广泛而深入的研究。

国外学者从不同视角对学习型组织展开定义，见表4-5。但从众多定义的共同要素来看，本书把学习型组织定义为：规划个人学习、知识分享和经验交流，集成和整合形成组织知识库资源，培育出具有创新、灵活、科学应对外部环境变化能力的组织。从学习型组织的定义中，我们能强烈地感受到对员工个人主体性的尊重和发扬，各级管理者培育学习型组织的过程是典型的自组织形成过程，通过管理者活动唤起群体作为主体的自主性和创造性，这其中所彰显出的管理者主体性价值也不言而喻。

表4-5　国外学者对学习型组织的定义

续　表

资料来源：李春来.国外学习型组织研究综述.陕西行政学院学报，2015（4）.李明斐，等.学习型组织对企业绩效的影响研究.管理学报，2007（4）

国内外学者也从不同侧面验证了学习型组织对人力资源管理效能、组织绩效或组织效能的作用机制，在个人学习和组织学习的双向互动中，学习型组织的学习过程分为四个典型阶段，即知识的获取、应用、分享和记忆（于凤霞、温承革，2003）^[46]。此过程中，学习型组织从不同侧面对企业绩效或企业效能发挥作用：一是通过在人力资源管理系统或人力资源实践与企业绩效间发挥中介效应（张徽燕，2015；安智宇、程金林，2009；陈万思，2013）^[47][48]。二是学习型组织通过打造智力资本（杨建锋、王重鸣，2010）^[49]、培育组织和个人学习能力（陈国权、郑红平，2005）^[50]、提升员工工作幸福感（施涛、曾令凤，2015）^[51]、提升组织的战略柔性（王铁男，2010）^[52]等对组织绩效形成显著的正向作用。三是学习型组织的学习过程有助于推动组织创新、管理创新，并在机制中承担中介作用（魏江、郑小勇，2010；谢洪明，2006；王雁飞、朱瑜，2009）^[53][54][55]。此外还有学者开展了不同类型的企业组织学习（李明斐，2007）、组织学习中不同的学习行为（窦亚丽、张德，2006）与组织绩效关系的差异化影响研究。

基于以上分析，本章提出以下假设：

H1.6学习型组织建设对管理者主体性存在显著正相关。

H2.6学习型组织建设对企业人力资源效能存在显著正相关。

7.多元化管理

进入21世纪的前10年以后，我国企业面对的多元化管理趋势越来越明显，以三种现象为例：首先，从外部来看，我国企业“走出去”的案例越来越多，以联想等大型企业为首走向欧美进行大规模兼并重组，一批企业积极主动参与到国家“一带一路”发展建设之中，走向“一带一路”沿线国家，形成了一大批跨国企业。这些企业普遍缺乏跨文化管理能力和经验，管理难题即刻显现出来。其次是从员工的代际差异来看，90后甚至是00后员工进入企业参加工作，企业面临60、70、80、90、00五代人员混合管理的难题，不同代际员工价值观、行为习惯、工作方式等都有较大差异，如何既充分尊重不同代际员工的主体性，又做到规范化管理令各级管理人员感到很棘手。最后是从员工的多种身份来看，由于历史原因我国企业特别是国有企业中的员工有多种身份，如公务员身份、全民身份、合同制身份、劳务派遣身份、临时工身份和其他身份，不同身份员工从事相同岗位的工作但所得待遇各不相同，即日常所说的“同工不同酬”现象。总之，这些现象都是多元化管理所应解决的问题，就目前的形势来看，解决该问题显得非常重要和较为迫切。

学者们并没有一开始就意识到多元化管理对组织绩效的积极正向作用。以美国为例，企业推行多元化管理（DM）的最初是迫于政府的公平就业机会法案（EEO）和弱势群体就业相关政策（AA）规制。当企业发展进入20世纪80年代的战略管理时代后，才逐渐从性别、年龄、种族的差异认知过渡到对知识、技能、经验的异质性人力资本价值认知，多元化管理逐渐成为企业自主行为。现阶段多元化管理又有所超越，强调关注利益相关者多元化价值及其贡献。对多元化管理的认知让我们对多元化管理价值的认可逐渐增强。

所谓多元化管理，是指由确保不同员工受到公平对待的法律、法规和制度，以及充分尊重员工异质性特征，积极培育多元化背景员工能力和有效开发其价值，做到员工共同发展的管理实践等组成的一系列管理活动（刘雅琦等，2015）^[56]。由此可见，多元化管理活动的重要意义在于它能满足员工身份确认、归属感和安全感需求，并以此获得异质性员工对群体、组织的认同。直线经理人员在此间的主要作用就是构建一个多元化管理的开放系统，让员工感知多样化管理对自身价值的尊重，从而把劳动力多样化凝练成为人力资本多样化并获取企业竞争优势（贾丹，2014）^[57]。从这个意义上来讲，多元化管理既是员工主体性展示的主要途径，也是管理者培育交互主体性、获得成就感和自我实现的重要手段。

多元化管理的理论基础是特纳的“自我分类理论”和斯万的“自我确认理论”。二者的区别在于处理个人与群体之间关系的方式不同。前者认为个人融入群体是一个“去个人化”的过程，以个人丧失主体性为代价获得群体认同，因此个体多元化所产生的价值很难显现出来，也不能对组织创新产生积极贡献。后者认为个人融入群体是一个成员相互确认自我观念、相互接纳的过程，这个过程中个人保持了自尊，增进了相互信任与合作的可能性，个人获得群体归属感和安全感并容易激发潜能和创新性行为，对组织创新具有正向显著作用（彭泗清等，2008）^[58]。除此之外，学者还论证了异质性高管团队与组织绩效之间的关系，认为异质性团队并不一定能促进组织绩效水平的提升，其原因是高管之间的异质性知识、技能和经验的差异化致使决策迟钝和经营管理效率水平下降，其根本原因是这种难以协调的高管异质性人力资本难以整合、共享和利用企业的战略资源（Jane Elizabeth Barnes，2003；张平，2006）^[59][60]。由此可见，无论谈到异质性团队，还是提及的多元化人力资本，对组织绩效产生积极正向作用的前提是开展有效的多元化管理。这也正是彭泗清等提到的在组织层面开展多元化管理的必要性，总之，管理者的多元化管理贡献就是整合异质性人力资本，合理控制冲突水平和冲突的建设性作用，增进员工之间的信任与合作，激发员工主体性的创新性行为。

基于以上分析，本章提出以下假设：

H1.7多元化管理对管理者主体性存在显著正相关。

H2.7多元化管理对企业人力资源效能存在显著正相关。

8.柔性管理

多年以来，企业在资源竞争优势理论和产业发展理论等理论支撑下不断发展壮大。以20世纪70年代安索夫战略管理理论为主要标志，企业传统发展理念和既有管理手段面临着新的环境挑战，表现为三个不同阶段：20世纪50～60年代末，欧美企业的科层制管理效能逐渐降低，企业开始探讨组织柔性问题，越来越多的企业和管理人员开始认识到组织柔性的重要性；70年代率先把柔性思想应用于制造业，柔性生产系统应运而生；80～90年代，柔性管理登上历史舞台，研究了企业家、战略决策、组织权力系统、组织成长等不同因素的柔性管理问题。

从内涵来理解，企业管理中的柔性是指随环境变化而变化，柔性管理是指为降低企业损失，提升经营管理效率和获得持续发展机遇，与企业内外部环境变化相匹配，对企业发展战略和策略、政策和制度、经营管理方式方法做出多样化调整的能力（王兰云、张惠，2013）^[61]。从外延来看，柔性管理包括“运作柔性、结构柔性和战略柔性”三部分（谢卫红，2003）^[62]。运作柔性是指在组织目标、政策和制度、运营管理体系不变前提下，通过日常管理具体操作中的灵活变化，以获得最佳效率和效益的管理方式；结构柔性是指在常规的组织管理系统优化和变革中，在流程、方法和标准等方面和人的匹配性方面所做的优化调整；战略柔性是指在既定战略体系之下，通过企业内部运营管理能力提高来对战略目标和策略等进行调整（谢卫红，2003；李焕萍等，2003）^[63]。

柔性管理是对员工主体性进行有效开发和管理的一种人性化管理手段，表现在三个方面：一是激发和充分信任员工对变化的反应和适应，主动控制变化的行为自主性、能动性和创造性，既体现了对员工的人性尊重，又体现了员工之间和管理者与员工之间的身份平等。二是管理者能积极推动员工的共享、合作精神和创造精神，在一个“虚拟团队”中做到能力互补，为企业日常柔性运作、组织系统优化和变革，以及战略目标和策略及时调整做好充足的能力准备。三是从企业发展过程中管理一致性和柔性协同配合的需求来看，企业人力资源核心能力也应做到刚性和柔性相互匹配，组织规范化能力与个人能动性、创造性能力相结合并内化形成员工的自觉行为，实现组织目标和个人目标相互统一，员工为实现组织目标所作出的行动努力就会形成连续影响力（韩洪云，2013；严云鸿，2009；王兰云、张惠，2013）^[64][65]。通过柔性管理对刚性一致性和柔性手段的统一，企业成功具备了战略发展所需的核心能力，进而能顺利地在战略资源和战略发展中竞争优势之间实现“战略转换”（于红霞，2007）^[66]。

柔性管理是直线经理人的常用管理手段，因此，从柔性管理嵌入在业务管理过程之中对组织绩效、组织效能发挥作用的过程，设计柔性管理效能机制研究框架是最为常见的，国内学者在这方面开展了广泛研究，并证明了柔性管理对组织绩效、组织效能的正向积极影响，如人力资源柔性管理对组织绩效的影响研究（赵瑞美，2007）^[67]，生产制造系统柔性对企业整体绩效的影响研究（邱君降，2015）^[68]，动态环境条件下战略柔性对企业创新绩效的积极影响研究（范志刚，2010）^[69]等。

基于以上分析，本章提出以下假设：

H1.8柔性管理对管理者主体性存在显著正相关。

H2.8柔性管理对企业人力资源效能存在显著正相关。

9.教练式管理

第三次工业革命悄然来临，关系网络化，团队虚拟化和扁平化，产品个性化定制，知识型员工成为企业创新发展的关键动力，这一系列特征给企业传统的中央集权式管理带来了巨大冲击：管理人员依靠简单的命令和控制进行管理，忽视人的主体创造性的过度规范化管理，效率低下的官僚制度严重压制管理变革，不注重员工和企业共同精神信念培育的弊端正逐渐显现出来，中国企业正面临着一场声势浩大的管理变革。教练式管理正是应时代之呼唤而产生的一种有效的管理策略和方法。

教练式管理是管理者在与员工平等的双向互动过程中，深刻洞悉员工心理需求，艺术性地将员工个人追求与企业目标相结合，引导员工对工作目标的认知并反思工作中存在的问题，调动员工意愿接受挑战和创造性解决问题的潜能，在实现组织目标的过程中实现员工发展和团队成长的一种管理策略和方法（冯志卿，2012；徐斌，2014）^[70][71]。教练式管理与管理者和员工的主体性密切关联：基于交互主体性的双向互动，把员工看成一个可以信任并具备创造性潜能的平等主体而不是管理命令的简单执行者；为员工提供发挥潜能的机会平台，特别强调管理者应用启发、诱导和激励手段，激发员工的成就动机、意愿和创造性潜能，使员工自己在反思、学习过程中自主构建解决问题的框架和路径，在自我突破的过程中实现个人全面发展和团队能力的成长（张琳、李禺磊，2014）^[72]。

教练式管理通过嵌入组织的计划、组织、领导、控制和创新活动中，对组织的管理效果和效益产生积极作用（陈国海，2010）^[73]：教练式管理能激发员工的责任意识，组织员工从自我视角出发认真审视和自我理解企业战略目标的意义，通过目标管理手段把组织目标与员工自我成长和发展有机结合。教练式管理方法是对企业计划管理精髓的深入理解和有效贯彻的重要途径；其注重在组织流程末端或与客户接触的一线人员职位上配置职权，从而引发组织结构设计、管理者行为和包括人员配置、人员胜任力开发与培育等在内的一系列创新行动。就领导职能而言，教练式管理通过团队决策、一线人员授权、创造团队凝聚力等手段促进组织的管理效能提升；传统控制职能在教练式管理这里发生了根本性的变化，一改管理者命令、任务强制分派为对员工意见的倾听和提问，启发员工自主反思和构建问题解决框架，倡导员工自主控制和自我管理；教练式管理还对企业的创新行为及其机制产生重要影响，要求管理者不向员工提供解决问题的办法和手段，也不框定员工行动的范围，通过激发员工的自我效能和创新意识创造性解决问题。此外，还有学者的研究结论显示，教练式管理下的权力从高层向基层一线员工转变，从企业向客户转变，从绩效结果向过程行为转变，从经验管理向创新权转变给企业带来了积极影响（吴龙霞，2013）^[74]；徐斌以案例研究方法，论证了教练式管理对管理过程中的冲突的预防和处理有助于提升管理实践水平（徐斌、西楠，2014）^[75]。另外，教练式管理与传统行政管理有显著区别，通过“目标制定、沟通和协调、绩效激励”（杨新华，2016）^[76]能显著提升管理效率。

基于以上分析，本章提出以下假设：

H1.9教练式管理对管理者主体性存在显著正相关。

H2.9教练式管理对企业人力资源效能存在显著正相关。

（三）员工主体性与人力资源效能

管理是管理者和员工的双向互动过程，在二者的交互活动过程中，由员工主体性激发的态度、情感和行为对企业人力资源效能会有直接影响，甚至管理者的主体性行为从某种程度上来说也是通过员工主体性对企业人力资源产生作用的，因此，研究员工主体性对人力资源效能的影响具有重要意义。

1.自我概念

自我概念就是对“我是谁”的回答，通过自我图示这一认知结构，形成一个过去、现在和将来的总体认识（兰迪·拉森、戴维·巴斯，2011）^[77]。作为心理动力学的核心概念，自我概念有利于形成特定的思想并指导我们的行为（戴维·迈尔斯，2006）^[78]。因此，对自我概念的研究能使个人“引发、解释、组织、传递、调节内心即人际的行为和活动”（理查德·格里格、菲利普·津巴多，2003）^[79]，甚至通过对自我概念的形成、变化和应用，提升员工个人的人力资源效能。

自我概念是通过个人自我观察、自我知觉、他人评价、分析推理等多种途径，认知自我生理、心理和行为属性的动态心理结构（理查德·格里格、菲利普·津巴多，2003；张宝山、刘琳，2015）^[80]。从外延来看，学者对自我概念所包括的内容有不同的观点，如詹姆斯认为，自我概念包括“物质自我、社会自我、精神自我和纯自我”四个部分；库勒（Cooley）认为，自我概念是由他人评价投射所形成的“镜中我”；米德（Mead）认为，只有通过社会经验过程才能形成的“经验自我”；黑根斯（Higgins）在自我差异理论中提出的“现实自我、理想自我和应该自我”（张宝山、刘琳，2015），并认为现实自我和理想自我、应该自我之间的差距会使个体产生沮丧、失望和焦虑感，此时会激发个人产生防护凝聚（即个人会关注如何更好地履行应承担的义务和责任）和提升凝聚（即个人会积极关注如何更好地提升自我和实现自我）的两种动机去消除这种差距，实现个人内在一致性。

从理论上看，按照伯恩斯的观点，自我概念通过“保持内在一致性”“经验解释”“决定期望”机制对个体行为产生作用（贾谊峰，2008）^[81]。“保持内在一致性”是通过自尊对人的行为控制来实现的，“自尊是对自我的概括性评价，并对人的思维、情绪和行为有强烈的影响”（理查德·格里格、菲利普·津巴多，2003）^[82]，高自尊的个体对行为有积极影响，相反，低自尊个体行为是消极的。个体都有积极维护自尊的动机，为了维护自尊并使自我概念完整，个体会积极采取行动消除自尊要求和行动实际水平的差异，使个体的自尊和行为保持内在一致性而获得安全感和满足感。“经验解释”是自我概念对个体自身所做行为有何意义的注释，自我概念从儿童社会化开始，是一个持续丰富、完善的形成过程，一旦形成会具有相对稳定性，因此，个体自我概念对其行为的解释一定程度上具有路径依赖性，会按照与所形成的自我概念来解释出现的行为并会有使二者形成一致的倾向。高自尊或低自尊自然会对行为形成或积极或消极的评价与解释。“决定期望”是指自我概念决定了个人在特定环境下做出某种行为的可能性，因此，自我概念具有影响行为的语言功能。总之，自我概念具有相对稳定性，对行为的影响机制是通过对个体行为的“合理”解释，满足个人自尊和行为的一致性，并使个体行为具有稳定性和可预期性来实现的。此外，还有学者对自我效能的其他效能机制进行了论述，如自我概念在人际交往活动中通过做到自我、客我和他我三者的一致性，既有利于员工个人、管理者在综合自我主观判断、客观规律（或准则）和少数他人建议做出正确决策，也有利于激发个体的成就感和积极主动行为（王建国，2003）^[83]。自我概念对企业绩效的影响会随企业类型、员工年龄和工作部门等因素影响而有所变化，但这种影响均是积极和正向的（庞宇佳，2011）^[84]。(www.xing528.com)

基于以上分析，本章提出以下假设：

H1.10自我概念对员工主体性存在显著正相关。

H2.10自我概念对人力资源效能存在显著正相关。

2.成就感和自我效能

现代企业呈现出越来越规范化、标准化的趋势，要求员工不断创新使企业在激烈竞争中获得竞争优势。如此背景下人在异化的规章制度和强大的外部竞争压力下承受着越来越多的被剥夺感。为此，认真讨论关于重新唤起员工的成就感和激发员工的自我效能，使员工自己重新获得对工作的主导权、自由发展等与员工主体性相关的问题具有重要意义。

成就感概念源于人的成就需要动机理论，麦克利兰在开展人的动机研究时提出成就需要动机，是指“想做得更好，获得成功和感到有能力的愿望”（Mc-Clelland，1985）^[85]。成就感也可称为自我成就感，是指个人通过积极主动学习、思考、创新性活动获得有价值成果后产生的心理满足感（曾宪义、李化树，2013）^[86]，它会刺激个人持续获得更多满足感的渴望，直接影响到未来个人积极投入工作和努力奋斗的意愿（翟家保，2010）^[87]。总体上来说，成就感属于人的动机层面概念，是产生人类态度、情感和行为的深层驱动力。文献研究显示，获得成就感的员工通常渴望得到更多的自我实现机会和满足感，这些新的需求会产生强大的激励作用，驱使员工在工作中付出更多努力（翟家保，2010）。这就形成使工作效果不断改善和形成“成就感—渴望更多的满足感—努力意愿—积极行为—更多成就感”的良性循环。具有成就感的员工一方面能承受住或减轻工作中的巨大压力，对消除工作倦怠具有良好的促进作用（李永鑫，2005；王晓春等，2003）^[88][89]；另一方面能培育责任心，使员工本人和管理者更愿意承担具有挑战性的工作目标（杨付等，2011；刘剑荣，2006；程志超等，2001）^[90][91][92]。

班杜拉两次对自我效能概念进行定义，1977撰文把自我效能定义为特定环境下是否能控制自我行为的预期。随着其他学者对自我效能研究的扩展，1997年再次做出定义，认为自我效能是指个人对工作活动中实现成就目标具有的信念和能力（姚凯，2008）^[93]。斯塔科维奇等人所下的定义更具操作性，认为自我效能是对自己能力能实现目标的自信，这种能力可以积极主动地调动动机、认知和具体行动为全力完成既定任务服务（吴晓亮，2014）^[94]。学者在自我效能和企业绩效的相关性研究中发现，自我效能通过“认知、动机、情绪和选择”（Alan Carr，2013）^[95]四个要素的关联协同对员工的行为产生调节作用。“认知”是指导自我效能对员工在问题的分析、推理、目标设定和决策选择方面产生积极影响；“动机”是指自我效能会增强员工更多工作投入的意愿；“情绪”是指自我效能会控制人的心理活动如思维、情感等；“选择”是指自我效能会在员工选择挑战性目标时产生影响。另外，学者还论证了自我效能中包含的因素“主动适应”能降低工作中的不安全感产生的不利影响，对组织绩效产生积极作用（张瑞芳、陆昌勤，2009）^[96]。自我效能较强的员工容易产生积极情绪和获得成就感，从而增进了员工幸福感（杜旌，2014）^[97]；自我效能在薪酬激励措施与员工创造力之间承担中介作用（张勇、龙立荣，2013）。自我效能在工作目标（姚凯，2008）、情绪智力（严标宾，2013）^[98]、领导品德（李晓玉，2013）^[99]与组织绩效之间承担中介作用。

成就感和自我效能具有密切联系，二者都具有基于人的主动性、创造性和自我生成性假设的理论渊源，都是个人主体在改造外部世界过程中显示出来与自信有关的主观感受，是人的主体性特征的具体表现。从二者的逻辑关系来看，成就感和自我效能具有相互影响、互为支撑的关系，成就感作为获得满足的愿望是自我效能的动机来源，是自我效能的行动指引；自我效能通过树立自信，整合工作中的情感、动机和行为，在达成工作目标的同时获得成就感，是实现成就感的有效途径。

基于以上分析，本章提出以下假设：

H1.11成就感对员工主体性存在显著正相关。

H1.12自我效能对员工主体性存在显著正相关。

H2.11成就感对企业人力资源效能存在显著正相关。

H2.12自我效能对企业人力资源效能存在显著正相关。

3.心理契约、尊重多样性价值、责任意识

面对越来越激烈的竞争环境，土地、设备、资金等要素对企业经济绩效的边际贡献水平越来越低，人力资源为企业获得竞争优势的重要性日渐凸显。但不容乐观的是很多企业即便再出台更多的薪酬、绩效管理措施也很难提升员工的绩效水平，员工对陆续出台的管理政策和激励措施不理解、理解有歧义，甚至充满敌意，而管理者对这种现象却一无所知；管理者站在股东视角上总是认为企业为员工提供的薪酬、福利水平很高，而员工却对企业所展现的“好意”没有知觉；更有很多企业还习惯性地不兑现给员工的承诺、不关心员工的生活困难、不积极为员工职业发展做谋划。员工在巨大的工作压力以及和企业没有良好的情感关系面前，多有离职、行为懈怠、工作产出水平低下的情况发生，深究其原因就是企业、管理者和员工之间没有建立和精心呵护双方的心理契约。

心理契约概念首先由阿奇利斯（1960）提出，经国外众多学者持续不断修订和完善，见表4-6。今天我们可以把心理契约定义为：与企业正式签订的各种契约、合同相区别的，企业或管理者和员工双方在工作过程中通过暗示、默契等方式所感知到的应为对方承担的一套隐性权利和义务（李原、孙健敏，2006；曹威麟、陈文江，2007）^[100][101]。由于信息不对称性等原因，企业与员工不可能通过完全的经济契约穷尽双方可以正式明确的权利和义务项目并进行明确限定，双方通过建立心理契约解决不能正式约定的态度和行为激励约束问题（全裕吉，2010）^[102]。

表4-6　国外心理契约的经典定义

资料来源：李原，孙健敏.雇用关系中的心理契约：从组织与员工双重视角下考察契约中“组织责任”的认知差异.管理世界，2006（11）

心理契约的结构尽管有不同观点，但都指向对组织和员工双方的权利和行为的具体约定，见表4-7。李原等人（2006）通过实证研究认为，在我国特定环境下心理契约的两个方面即“员工对组织的责任”和“组织对员工的责任”都应包括“规范、人际、发展”三个维度，分别明确了组织在对员工提供待遇、关心员工生活和关注员工成长方面应提供的条件，以及员工在遵守企业规范、工作中协同配合和完成分配任务三个方面应尽的义务和责任，李原等人的研究成果为我国企业建立组织与员工之间良好心理契约关系作出了可操作指引。

表4-7　心理契约的结构和内容

续　表

续　表

资料来源：李原，孙健敏.雇用关系中的心理契约：从组织与员工双重视角下考察契约中“组织责任”的认知差异.管理世界，2006（11）.陈加州，凌文辁，方俐洛.心理契约的内容、维度和类型.心理科学进展，2003，11（4）：437～445

从上述学者对心理契约的结构和内容研究成果来看，心理契约的内容会随着时代环境的变化而变化，具有明显的时代特征。但不同时期的心理契约都特别强调企业应对员工工作中创造的多样性“价值事实”给予认可（李德顺，2013）^[103]，以及员工对这种多样性价值得到企业尊重的感知。结合现阶段我国企业和员工都普遍关注内部、外部薪酬待遇公平性问题的现状，本书认为心理契约中关于企业和员工双方对工作中创造多样性价值的工作事实，予以客观认可的组织氛围应给予特别强调，应深入研究尊重多样性价值对员工心理、行为以及对企业人力资源效能的影响。

心理契约体现了良好的个人主体的主观能动性和主体间的交互性、互惠性，通过明确企业和员工的权利与义务，强调管理者和员工各自的责任意识，有利于清晰地定位各级管理者和员工个人的角色，在组织与个人的相互沟通、了解、认知和增进互信过程中，明确了个人在组织发展过程中起到的作用、在领导和同事心目中的地位、成长空间和路径等预期（牟临杉，2005）^[104]，有利于提升组织内部和谐度和增强企业对外部环境的整体适应性。但因双方的“有意违约、无力兑现、理解歧义”（李原、孙健敏，2006）^[105]或“食言和不一致”（徐枞巍等，2007）^[106]，就会产生心理契约违背现象，产生诸如“退出、呼吁、组织忠诚和忽略”（郑子林，2014）^[107]等行为，势必会降低员工对组织的信任和使员工积极工作行为大打折扣。

基于以上分析，本章提出以下假设：

H1.13心理契约对员工主体性存在显著正相关。

H1.14尊重多样性价值对员工主体性存在显著正相关。

H1.15责任意识对员工主体性存在显著正相关。

H2.13心理契约对人力资源效能存在显著正相关。

H2.14尊重多样性价值对人力资源效能存在显著正相关。

H2.15责任意识对人力资源效能存在显著正相关。

4.职业兴趣

职业兴趣是对某职业及其工作活动中所表现出来的积极认知、掌握和探索各项工作的心理倾向。职业兴趣具有持久性和效能性特点，即当个人对某种职业具有兴趣时，这种在工作过程中所表现出来的好奇心、关注、积极探索的心理倾向会持久地影响个人行为活动的选择和坚持，积极的职业兴趣会成为推动个人在工作中自主学习，并把工作引向深入探索的动力（凌文豪，2003；刘秋颖等，2008）^[108][109]，职业兴趣因“个体以特定事物为对象而产生的积极的、有倾向性和选择性的态度和情绪”（宋剑祥，2014）^[110]的特点而具有明显的个人主体性特征。

在职业兴趣的类型研究中，国内外学者的研究成果较多，如Roe的圆形模型、Prediger的维度模型、Gati的层级模型以及Tracey Rounds的球形模型等（刘长江、郝芳，2003）^[111]，但其中霍兰德（Holland）的研究成果最具影响力，其研究成果最具逻辑性和实证性特点（方俐洛，1996）^[112]，后续众多学者均以此为基础或蓝本开展类似研究。霍兰德将职业兴趣分为现实型、研究型、艺术型、社会型、经营型、常规型，也称六边形模型，见图4-1。

图4-1　霍兰德的职业性向六边形模型

霍兰德认为，职业性向受个人性格之间的差异性和环境的多样性影响，个体的职业兴趣不会和上述六种类型完全符合，六种职业类型相互作用时会有多种亚类型产生，六种职业类型和亚类型形成一个混合体，其中不同类型职业兴趣所占比例不同，某一种或两到三种组合类型所占比例较大且与其他类型明显拉开差距时，就代表职业兴趣越分化。分化程度越高就代表个体的职业兴趣越明显，也越能解释个体之间职业兴趣的差异性。同时，上述六种职业类型中，相邻职业兴趣类型组合形成的亚类型与个体真实职业兴趣的一致性最高，相隔的次之，相对的最差。职业兴趣的一致性高则说明个体在兴趣、价值观等方面具有稳定性和统一性。这一规律和结论也可以解释多种职业环境类型，当职业兴趣一致性和环境一致性高度匹配和交互，二者的这种对等性越高时，个人的职业就越稳定，成就感就越强，进而增强了对个人行为的可预测性（白利刚，1992）^[113]。

个体职业兴趣与行为结果之间的相关性研究成果显示，职业兴趣对行为结果的影响具有显著相关性。如中层管理者的职业兴趣在高管团队的信任、威望和凝聚力等情境因素调节作用下对绩效有显著影响（陈曦，2011）^[114]；在任务结构（高或低）的调节作用下，管理者职业兴趣对绩效具有显著相关性（杨俊辉，2013）^[115]。

基于以上分析，本章提出以下假设：

H1.16职业兴趣对员工主体性存在显著正相关。

H2.16职业兴趣对企业人力资源效能存在显著正相关。

5.创造性思维

在“大众创业，万众创新”时代呼唤下，企业所有员工都应发挥主体能动性和创造性，把人力资源转化为企业发展动力，为企业获得竞争优势提供宝贵智力支持。从企业管理者视角看，也应充分认识到员工创造性思维的重要价值，在管理活动和各项业务活动中为员工搭建创新、创造平台，积极培育和正确激励员工创造性思维，以科学管理推动员工的创新、创造活动蓬勃发展。

创造性思维是指根据已有知识和信息，以发散性思维为核心，通过观察、想象和顿悟、构绘等心智活动过程，产生独创性、新颖性成果的思维方式（姚海娟，2014；刘春雷等，2009；刘晓明，2003；郝宁，2010）^{[116][117][118][119]}。创造性思维是感性和理性、非逻辑和逻辑、具体和抽象相互作用的产物（李士坤，1999；李铁强，2000）^[120][121]，这是主体自身通过对外界观察所形成的感知、知识、理解、记忆，在此基础上通过灵活想象作用，在主体潜意识状态下产生知识、概念、结构等要素的互动和相互连接即直觉、顿悟现象，形成多种缺乏稳定性的创新思维和结构之后，在理性选择作用下最终固化下来形成正式、稳定的成果。因此，创新性思维就是主体性研究中主体能动性、创造性的具象化思维和行动，是主体的“高智能活动”和“主体已有的知识、能力、天赋、洞察力、直觉能力等等向外部现实超越的体现”（李守静，2000）^[122]。

从理论上看，创造性思维有两个重要作用机制，即华莱士（Wallas）的四阶段理论和庞海波的自组织机制。华莱士把创造性思维的作用过程分为“准备期、酝酿期、明朗期和验证期”（詹慧佳，2015）^[123]。准备期是指主体在原有知识积累和后期信息收集基础上，对问题展开分析并努力尝试解决问题的阶段，这一阶段的显著特征是知识控制即发挥主体理性思维作用开展问题分析的过程；酝酿期是指当主体在解决问题过程中遇到障碍时，暂时地抛开和搁置问题不予理会而转向开展其他工作，准备期所遇到的问题会进入主体潜意识境地，由潜意识的离线加工作用持续催化各种解决问题的要素，建立问题解决的联系和结构，这一阶段的显著特征是潜意识对问题要素的持续催化和离线加工；明朗期是指在离线加工之后主体以知觉方式突然顿悟，找到解决问题的创新性思路和办法；验证期是指主体对上阶段获得的答案进行验证的过程。明朗期和验证期的显著特点是发散性自由联想、定势转移和具有重构特征的原型激活等。

庞海波认为，创造性思维的本质上的思维自组织是从无序思维到有序思维的转变，创造性思维有三个显著特征：思维环境是一个开放系统，有利于人脑从环境中大量吸收知识对抗大脑的无序状态；问题解决的各要素相互作用的过程是一个非线性而不是线性相关关系；在此基础上当某一要素在科技发展或相关动力推动下产生巨大变化，从而打破原有各要素之间的平衡状态，即自组织系统的创新必须远离平衡状态。在三个显著特征前提下，思维自组织通过涨落、选择和隔离三个机制形成创造性思维：涨落是指系统在内部因素或外部因素的推动下偏离平衡状态和形成几个涨落现象，在系统随之发生质变的同时产生新的结构和功能，即所谓的涨落导致有序；选择是指思维自组织在几个涨落过程中，通过合作和竞争机制从形成的多个可选模式中选择出适应环境的最佳模式；隔离是指把最佳模式和其他备选模式区隔开来，使最佳模式免受内外部环境和其他模式的影响，在不断自我完善和优化后达到合理、稳定状态。

在实证研究和企业实践应用中，创造性思维对企业绩效、组织效能产生积极作用的案例不胜枚举，本书在此不做赘述。

基于以上分析，本章提出以下假设：

H1.17创造性思维对员工主体性存在显著正相关。

H2.17创造性思维对企业人力资源效能存在显著正相关。

6.自我管理、目的捕获

在互联网和知识经济时代的影响下，企业的组织结构和运营流程强调与扁平化、团队制、学习型组织和创新管理要求相适应，传统科层制等级权力不断向组织基层移动和配置，传统组织各级管理人员的行政管理权力逐渐演变成为基层员工或工作团队对“事”的经营管理权，此时基层员工或团队被看作是组织发展驱动的“小发动机”，因拥有更多的对“事”的决策权和经营权，自然而然地承担着通过自我管理实现“事”的有效管理和“人”的自由发展完美结合的责任和义务，这也正是20世纪90年代以来，自我管理研究蓬勃发展的深刻时代背景。

自我管理是指在尊重个人主体性和创造性的组织文化氛围中，具备相应胜任能力的个人和团队在组织授权和指导下，通过自我设定目标、自我规划和过程控制、自我评价和改进等过程，在达成组织目标的同时实现个人自由发展的实践活动（胡君辰、陶小龙，2011）^[124]。自我管理的主体和客体均为相同的“自我”，即主体为实践活动中的行动者本人，客体为行动者自身的情绪、态度、知识、行为等。同时强调了主体因活动过程中的自我设定目标、自我规划和控制、自我实现的过程中的自我特点而具有个体性，同时主体的活动又不能完全脱离既有社会价值观、社会规范的限定而具有社会性，因此，自我管理从哲学意义上来讲，消解了主客二元对立矛盾，实现了主体自我与客体自我的统一，以及个体性和社会性的统一，追求的是个人全面和自由的发展。从管理学意义上讲，是个人或团队在目标指引下的自我导向、自我规划与控制。哲学意义的自我管理和管理学意义上的自我管理二者具有密切的相互作用关系，前者对后者具有理论意义上的指导作用，后者成为前者方法论意义上的支撑（郭海龙，2006；王永明，2008）^[125][126]。总之，自我管理从理论和实践两个角度有力地诠释了个人、团队主体性的存在意义，是主体性在员工工作过程中的典型体现。

自我管理的作用机制研究成果显示，一是从个人对组织的贡献角度来看，个人学习有利于形成组织的知识管理平台（李家龙、刘林青，2008）^[127]，进而通过打造学习型组织对组织发展产生持久影响（王永明，2009）^[128]。二是从个人行为对自我发展的影响来看，个人通过丰富化的工作设计、自我管理与职业生涯管理有机结合（龙立荣，2003）^[129]，目标导向下的工作过程和行为的自我控制，实现企业目标的同时使个人自由发展过程和结果处于可预期状态，能满足个人情感、自尊和自我实现的高层次需求，因此，自我管理对个人行为具有显著的激励效应（赵东海，2006）^[130]，对个人的工作投入、工作满意度具有正向显著影响，对工作压力具有显著负向影响（杨廷钫，2010）^[131]。

心理学的“目标捕获”理论认为，当人们面对纷繁复杂的外部信息而难以判断和决策时，目的作为一种策动行为的心理因素，能“驱动人们获得较佳行为效能”（孙科炎、李婧，2011）^[132]。具体作用机制是通过增加人们行动的方向性、专注性和明确性，排除干扰因素直至出现期望的行为结果。目的捕获和自我管理存在互为前提、相互作用、共同促进的作用关系。

基于以上分析，本章提出以下假设：

H1.18自我管理对员工主体性存在显著正相关。

H1.19目的捕获对员工主体性存在显著正相关。

H2.18自我管理对企业人力资源效能存在显著正相关。

H2.19目的捕获对企业人力资源效能存在显著正相关。

7.知识分享、平等沟通

知识分享是指“组织成员之间相互分享与工作相关的信息、建议和经验”（阎海峰、陈灵燕，2010）^[133]。知识是人力资源的重要构成部分，人力资源作为知识经济时代经济社会发展的核心要素，离不开知识的流动、利用和创造性贡献。知识分享作为知识流动和知识创造价值的重要手段成为企业创新管理中的重要环节。

知识分享行为的基本逻辑是产生分享动机—分享决策—分享行为，对这一逻辑结构产生影响的因素包括三方面“组织情境因素、特征因素和动机因素”（冉斌，2013）^[134]。来自心理学、组织行为学和管理学等领域的学者都对这三个因素的具体内涵及其作用机制开展了广泛研究。组织情境因素包括组织公平性（谢荷锋，2007）^[135]、组织文化如个人主义或集体主义文化倾向（于米，2011）^[136]、领导风格和上下属关系特征（冉斌，2013；蔡亚华等，2013；李宗波、陈红，2015）^[137][138]、组织公平氛围（谢荷锋、马庆国，2007）等；特征因素包括个人能力和正直品格（谢荷锋，2007）、人际关系强度如分享双方关系紧密性（尹洪娟等，2011）^[139]、信任的文化氛围（谢荷锋，2008；翟东升，2009；曹科岩，2008）和团队的社会资本如“互动强度、网络密度、同事信任、主管信任、共同语言与共同愿景”（柯江林等，2007）^[140]等；动机因素包括互惠、获得名声和赢得尊重、自我实现、无私心态等（林慧岳、李林芳，2002）^[141]。应特别强调的是，组织的动机因素作为员工知识分享的前提条件，引发员工知识分享决策和具体行为，员工在知识分享过程中满足了自我获得收益、赢得自尊和自我实现的心理需求，充分体现了员工作为主体的自为性、能动性和创造性。

从知识分享对企业创新和企业绩效的作用机制研究来看，上述三类因素作为自变量通过影响员工之间的人际信任和知识分享意愿，推动员工作出知识分享决策，形成员工知识分享行为，最终对团队效能、工作绩效产出有重要作用。如分享和接收双方的“关系”越紧密，越容易建立人际信任关系和刺激员工分享意愿，并形成高质量的知识分享（尹洪娟等，2011）；团队社会资本通过知识分享中介作用，对团队效能有显著影响（柯江林等，2007）。知识分享与科研团队成员的学科背景特征相结合，对团队创新绩效有显著影响（晋琳琳、李德煌，2012）^[142]。

在员工知识分享的作用机制中，应特别强调的是平等在知识分享中的重要性。在平等沟通环境中的员工更能获得自尊、独立、公平和成就感的心理满足。平等的沟通环境更容易使员工产生信任感、分享意愿和分享行为决策，谢荷锋正反两方面的相关研究结论充分证明了分享方和接收方地位平等的重要性，其研究显示：组织的公平氛围对员工的非正式分享具有明显的激励性（谢荷锋、马庆国，2007），组织的权力距离与员工知识分享的动机、机会和效果负相关（谢荷锋、彭华训，2014）^[143]。

基于以上分析，本书提出假设：

H1.20知识分享对员工主体性存在显著正相关。

H1.21平等沟通对员工主体性存在显著正相关。

H2.20知识分享对人力资源效能存在显著正相关。

H2.21平等沟通对人力资源效能存在显著正相关。

8.共情

人的主体性发展必然趋势是走向交互主体性或主体间性，交互主体性的主要特征表现为相互承认和尊重对方的主体身份（赵海英，2008）^[144]，通过“意向性、移情和语言上的理解”、“不同主体之间可以形成统一的世界”（雷德鹏，2015）^[145]，使主体间能相互体验对方情感和心理世界，做到“相互提醒，相互追问，相互为对方发展创造条件”（王南湜，2006）^[146]，共情作为一种心理活动过程，正好对主体在交互活动中相互体验对方心理世界，平等交流和共享精神的活动需求做出很好的解释。

本书采用崔芳的定义，认为“共情（empathy）指的是对他人情绪和精神状态的理解及对其行为的推测，也就是我们常说的‘感同身受’”^[147]。Gladstein在1983年的研究成果中把共情分为情绪共情和认知共情双成分结构（陈小荟，2013）^[148]。情绪共情是指在受他人情绪唤醒后，通过模仿和复制等方法对他人情绪有所感受，这是一种个人无法控制的自下而上的自动产生的心理过程。在这个过程中自我和他人在每经历一个情感或行为时都会形成各自的心理表征，两者的心理表征所发生的重叠部分被称之为共享表征。当自我受到他人情绪影响时会自动激发存储于大脑神经系统中的共享表征，此时他人的情绪就会被复制形成自我的情绪，即自我对他人情绪的感知。认识共情是指对他人的情绪、感受、目的和企图等的推理、判断和理解。认知共情是一个自上而下的过程，需要自我努力控制，清醒地区分自我表征和他人表征的界限，摆脱对他人情绪进行理解时的自我中心化偏差，在准确理解他人情绪、目的之后做出符合他人需求的恰当行为。总之，共情是由情绪共情和认知共情相互作用和共同促进的心理交互过程（黄翯青、苏彦捷，2012）^[149]。

共情是人际交往活动中产生的一种心理活动，有利于促使个体产生亲社会行为，形成和谐的主体间或群体间关系。所谓亲社会行为是指有“较少负性情绪，能更积极地处理问题的更恰当的行为”（戴安娜·帕帕拉、萨莉·奥尔兹等，2013）^[150]，肖凤秋等人的研究认为，情绪共情通过认知共情的作用机制形成亲社会行为，二者高水平的互动能准确认知他人心理状态并合理预测他人行为的发生，并最终促使个人产生诸如分享、安慰、合作等亲社会行为（肖凤秋等，2014）^[151]。其他学者的研究表明，共情对个体的助人倾向有积极作用（闫志英，2012）^[152]，群体内亲密的人际关系更容易产生共情（陈武英、刘连启，2016）^[153]，自我和他人的人际关系越近，越能激发个体的积极情绪，在这种积极情绪和行为的影响下，越能产生积极共情（岳童、黄希庭，2016）^[154]，并与个体产生亲社会行为有显著相关性。总之，在群体内人际关系水平、积极情绪等因变量的影响下，通过情绪共情和认知共情相互作用机制，会促使个体产生亲社会行为，并直接或间接对团队工作氛围、组织工作效率和效果等产生积极影响。

基于以上分析，本章提出以下假设：

H1.22共情对员工主体性存在显著正相关。

H2.22共情对人力资源效能存在显著正相关。

9.自我发展

员工作为与管理者相区别的独立主体，拥有自我创造、自我发展和自我实现的需求和动机，在“自主、自立和自由的内在要求”下，在实现自由发展目标过程中展示出主体活动的“自为性、自主性、目的性、计划性和创造性”（谷方，1994）^[155]。企业员工发挥主体性和实现自我发展的过程就是员工自我职业生涯发展的过程。Hall（1986）的职业生涯定义被广泛接受，认为职业生涯是与实现个人和组织目标相关的工作和活动（李梦莹等，2014）^[156]。个人目标实现依赖于个人职业生涯管理，是个人可以控制的工作、活动过程。组织目标实现既依赖于个人工作绩效也依赖于组织职业生涯管理成效，是个人不能控制的组织管控过程。狭义的个人职业生涯是指择业准备、就业、工作变化（含晋升、轮换等）、退出等一个完整的工作过程。组织职业生涯是指组织为达成组织、个人目标而开展的一系列人的潜力开发活动（龙立荣等，2001）^[157]。由此可见，职业生涯管理是个人职业生涯管理和组织职业生涯管理相互结合和共同促进的有机过程。职业生涯管理的最终目标是要做到二者结合，通过企业职业生涯管理系统实现组织人力资源需求和个人职业发展需求的相互平衡和共赢（尹洁林、马丽，2012）^[158]。

职业生涯内容结构成果显示，组织职业生涯的内容主要包括：基础工作、职业发展评价和职业生涯开发三个部分，基础工作是指为员工提供职业发展基本信息和制定职业生涯基本政策和制度；职业发展评价的主要内容包括人才评价、职业咨询、职业生涯规划辅导、绩效管理、教练式服务、公平晋升等；职业生涯开发主要包括胜任力管理、培训、效果评估等几个方面（李梦莹等，2014；龙立荣等，2001；龙立荣，2002）^[159]。个人职业生涯规划的内容包括“自我认知、了解组织发展机会、生涯探索、向上沟通”　（凌文辁、欧明臣，2010）^[160]。学者的研究成果认为，员工个人价值观和目标等因素与组织文化、规范和目标相匹配时就能实现个人—组织契合（P—O契合），对员工的工作满意度和离职意向分别具有正向和负向作用（赵慧娟，2009）^[161]。人与组织的匹配和人岗匹配能对员工职业成长中的“职业目标进展”“职业能力发展”“组织回报增长”三项指标有显著正向影响（翁清雄、卞泽娟，2015）^[162]。组织与个人的这种融合与互动，能实现二者的双向共赢，能有效提升企业生产的质量和数量，对企业效益提升和利润最大化也具有显著作用（张伟强，2006）^[163]。龙立荣的研究成果也证实了员工个人职业生涯发展与组织职业生涯管理的匹配，不仅能实现个人“自我决定、自我意识、实现个人成长和发展等目标”，也能改善组织上下级间的沟通交流，改善企业各项绩效指数，如员工绩效改善指标和人力资源各项服务的及时性指标。还能推动企业内部管理者、员工心态和知觉的积极变化（龙立荣等，2001）。

基于以上分析，本章提出以下假设：

H1.23自我发展对员工主体性存在显著正相关。

H2.23自我发展对企业人力资源效能存在显著正相关。