打造增长团队的组织架构

增长团队属于新鲜事物，其组织架构在不同的公司内可能千差万别，在同一公司内部，也可能处于不断的成长进化中。根据我的观察、交流和总结，大致上可以分为以下三大类：

•独立特区模式

•功能主导模式

•内部咨询师模式

1.独立特区模式

增长团队的发明者Facebook采取的就是独立特区模式（见图6-6）。这类增长团队不隶属于其他功能团队，增长负责人直接向CEO汇报，增长团队内部拥有独立完成产品实验的所有功能，是一个全栈团队。Facebook通过这种模式取得了巨大的成功，2017年6月底月活跃用户数已经达到20亿。

这种模式的好处在于，一是增长团队可以从头建立自己的流程，形成自己独立的文化和基因。因为增长团队的运作和传统的产品或市场团队都有所不同，所以独立的模式保障了增长团队能够真正地建立起数据导向、实验驱动的运作体系，而不是试图融入公司团队已有的运作模式；二是公司明确地承诺将增长作为重要指标，强有力的支持对增长团队的成功是至关重要的。

图6-6 Facebook的增长团队架构

这种模式的坏处是如果不是从公司早期就形成如此的架构，而是在各个功能部门已经成型之后才行动，公司很难改制成这种模式，增长团队和其他团队之间可能会出现“打架”的情况。

最常见的是产品团队觉得辛辛苦苦做出来的功能，增长团队凭什么来改来改去？增长团队过分追求指标，会不会是以牺牲用户体验为代价的？Pinterest的前任增长负责人Casey Winters就曾分享过这样一个例子。当Pinterest使用这种独立模型时，增长团队进行了一些被产品团队视为“激进”的产品改动，有效地提高了增长指标，但产品团队却担心如此过分追求数据会影响用户体验。虽然增长团队最终通过数据分析证明了这些担心并不是事实，但是这样的矛盾时时出现，会给增长团队工作的开展带来很大的阻力，也不利于产品团队的积极性。因此，Pinterest最终逐渐转向了增长团队隶属于产品团队的模式，也就是下面的功能主导模式。

2.功能主导模式

在这种模式下，增长团队归属于另外一个大的功能团队，以产品团队居多，LinkedIn就属于这种架构（见图6-7）。增长涉及在产品中进行实验，因此和产品团队同属于一个部门，也属合理。当增长负责人和产品负责人汇报给同一位产品/增长副总裁时，这个人可以帮助协调团队之间的合作和交流，避免可能发生的矛盾。很多公司如Uber、Airbnb、Slack、HubSpot里的增长团队，都从独立的增长团队逐渐并入到产品团队中。在规模较小的公司里，如BitTorrent，产品同时由一位产品经理和一位增长产品经理负责，一个负责核心功能，另一个负责用户增长，沟通及时迅速，有效地推动了产品的优化和增长。

(www.xing528.com)

图6-7 LinkedIn的增长团队架构

从传统角度来讲，公司的市场团队主要负责新用户获取的渠道和预算，所以也有一些公司将增长团队放在市场团队下，和付费增长、搜索引擎优化等效果营销团队归在一起。在这种情况下，增长负责人汇报给市场部负责人。这种模式需要保证增长团队虽然在市场部门内，但能够拿到工程师资源，可以执行增长实验。

3.内部咨询师模式

在这种模式里，增长团队是独立于产品团队存在的，但是并没有像Facebook那样，大到涵盖整个产品线的地步。增长团队可能只负责产品的某部分功能，比如用户注册和激活，或者整个产品线中的某一个产品，同时协助其他团队进行增长实验。在有些情况下，增长团队干脆不负责具体的产品，而是扮演一个类似于内部咨询师的角色，给其他产品团队提供增长实验的咨询服务。

火狐浏览器母公司Mozilla本来并没有增长团队。时任公司网站开发经理的Chris More为了推动数据驱动决策，带领团队完成了全公司Google Analytics升级版本的整合。有了数据之后，他明显看到有些产品存在改善的空间，于是开始进行A/B测试，取得了很好的结果。在CEO的支持下，Chris More用6周的时间停下其他所有工作，专职探索增长实验。这6周的时间让整个公司和领导层看到了增长实验的潜力，于是火狐的第一个增长团队就这样诞生了。

在接下来的两年时间里，火狐增长团队在多个产品上进行了实验，建立了整个增长实验的方法、流程，将所有的结果和经验在公司内部的维基上做了详细的记录（见图6-8）。一般来说，大部分实验增长团队可以独立完成，但有些实验涉及某个具体的产品，增长团队会和产品负责人打招呼，一般都可以继续进行。需要对产品代码有较大改动时，会请相关团队的程序员审核代码。这个流程在火狐内部开展得很顺利，也将增长的种子传播到了整个公司。慢慢地，火狐成立了多个微型增长团队，他们分散在各个产品线上，都有了自己的测试想法库和实验流程。

图6-8 火狐增长团队维基示意图

所有内容均可以在https//wiki.mozilla.org/Growth_Team查到

在这个例子里，火狐最初的增长团队就扮演了一个内部咨询师和布道师的角色。

总结起来，根据Y Combinator对硅谷30个增长团队做的一项小型调查显示，70%的增长团队位于产品部门内，20%的增长团队是独立的组织，10%的增长团队位于市场部门内。

增长团队是比较新的概念，在每个公司内部的架构也处于持续演化当中。架构的目的是保证聚焦、资源和沟通，以及增长方法论的落地执行。大家在组建增长团队的时候，应该根据自己公司的实际情况做出最佳的选择。