我们甚至可以说，正是交易成本的存在给了企业生存的空间。为什么呢？两个个体之间的商业活动产生的交易成本可能不会特别大，而多个个体间的交易产生的连接是呈指数级增长的，总的交易成本就会变得非常惊人。设想一下有100万人，每个人独立盖一栋大楼，那世界得乱成什么样子。而企业这种组织形式通过集约化的研发、生产、推广、交易，形成一笔笔总体营收，再按照一定规则进行内部利润分配。这种一体化的协作模式大大降低了众多工人分别生产、各自寻求售卖的复杂度。因此可以说，企业就是为了降低交易成本而生的。
有一些企业甚至以专门提供“降低交易成本”的服务为生。以马云的“商业帝国”为例，不论是1995年他首次创业时做的“中国黄页”，还是1999年二次创业时成立的阿里巴巴，做的都是“降低交易成本”的生意。阿里巴巴的公司使命就是“让天下没有难做的生意”。借助阿里巴巴这个“中间人”，让生意从难做到易做，让品牌商直接对接终端用户——阿里巴巴创造的就是“降低交易成本”的价值。
在经营管理中，我们常有这样的困惑，对于一件事，我们应该自己雇人做，还是寻求外部合作呢？罗纳德·科斯在1937年发表的论文《企业的性质》中，首次提出“交易成本”来解释企业存在的原因，顺便解释了企业扩张的边界问题，也就是什么时候招人做，什么时候外包。他也因此在1991年获得了诺贝尔经济学奖。科斯认为，企业的内部交易成本如果高于市场交易成本，企业就不应该内部扩张了，也就是别再雇人做了，而应该更多地寻求外部合作；反过来，如果内部交易成本更低，那么就应该自己雇人做。
内部冗余的交易成本是很多大企业存在的问题，那么如何降低企业的内部交易成本呢？这其实并不难，我们可以从下面三点分别入手。
第一，隐性成本显性化。所谓内部交易成本，是指在多个部门、多名员工之间进行协调统筹而发生的成本。在企业的财务报表里，内部交易成本往往是隐性的。回到电脑采购的例子，假设你动用了3位高管去和供应商谈判，花了3天时间砍价，节省了3万元。这从表面上看是赚了，但仔细算算，每位高管的年薪是90万元，三位高管三天时间的成本是3.2万元，也就是公司用3.2万元的成本省下了3万元的支出。这么算下来，你还觉得赚了吗？所以，当我们把隐性的支出做显性化核算后，内部交易成本就变得更为透明、更为直观，我们也能比较容易地知道，哪些内部交易成本是可以省下的。
第二，组织结构扁平化。许多公司内部层级繁多，领导甚至比员工还多，管人的比管事的还多。公司的管理层级越多，决策链条就越长，决策速度就越慢，内部交易成本因此也就越高。现代化的经营管理一般提倡，从CEO到职级最低的一线员工，最多不超过5层。小米有最初的成功，组织架构设计也是值得我们学习的，千人级的团队只有3个层级：7个核心创始人一层、部门领导一层、员工一层。精干高效的团队让小米得以快速思考、快速行动，跑在竞争对手之前。
第三，决策流程信息化。不少公司动不动就要开会，其实会议是一种低效的沟通机制，引发这种低效沟通方式的往往是正常沟通渠道不顺畅。说白了，能不开会就解决的问题，都没必要开会。如果必须开会解决，那会议的频率、时长等，往往就决定了内部交易成本的高低。丰田一贯推行的看板管理[4]，就是决策流程信息化的典范。
一句话理解交易成本：(www.xing528.com)
一个人的世界中不存在的成本，都是交易成本。
【注释】
[1]2018年，该项目学费约为19.8万元。
[2]大规模生产导致的经济效益简称规模经济，是指在一定的产量范围内，随着产量的增加，平均成本不断降低的事实。
[3]鲁滨孙是英国长篇小说《鲁滨孙漂流记》中的主人公，他在去非洲航海的途中遭遇风暴，漂流到一个荒岛，开始与世隔绝的生活。
[4]看板管理指通过标语、图表、电子屏等方式公示数据、信息和指令，是一种优秀的现场管理工具。
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