“法人管项目”是通过建立链条更短、效力更高、更加扁平化的项目管理模式，通过构建管控机制，实现企业对项目的全面管控。2010年，中铁二十局持续加强项目管理，以效益为中心，以标准化为主线，首次提出“法人管项目”的管理理念，解决项目法施工管理过程中法人“权、责、利”不对等的突出矛盾，推动企业项目管理实现规范化、标准化、程序化、精益化，并在实践中不断实施完善，全面提高企业管理水平，推进企业对项目管控。一是明确管控的重点。突出合同、完全责任成本、物资设备、资金、安全质量、收尾决算、管理费用、人员等管控重点，纳入集团公司或工程公司层面直接控制，实施最大限度集中管理。二是完善责任链条。建立公司领导、业务部门、业务部门负责人和项目主管四级责任体系，并对四级责任体系完善考核评价机制，实现权责、薪酬挂钩。三是以制度建设为基础，实现“法人管项目”。四是持续加强对亏损项目的清理和治理。
2010年，集团公司组织印发《企业管理文件汇编》，形成较为完备，体现“法人管项目”内涵、特点的企业管理制度体系，实施“法人管项目”的管控运行机制，执行人、财、物的“三集中”制度，严格“六项指标”的考核。认真履约合同，按照规范和目标要求，确保进度、安全、质量等工程目标，为企业创造良好信誉。明确集团公司、工程公司、项目部三级职能权限，各司其职，形成合力，对项目管理监管到位、有效。2010年下半年中标的铁路项目全部推行“法人管项目”模式，按照“一精简，三集中”（精简机构，资金集中管理、设备物资集中采购、人力资源集中管理）进行项目管理运作，法人公司（集团公司、工程公司）对项目的管控力度得到加强。2014年，中铁二十局改革项目管理模式，再次界定集团公司、工程公司、工程项目部三级架构的职责和经济关系，突出工程公司资源配置主体与合同履约主体，建设内部工程队，突出架子队、工程队作用，改革直管项目模式存在的弊端。(www.xing528.com)
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